Инсорсинг, как способ внедрения клининга в медицинских учреждениях

Опыт внедрения системы профессиональной уборки

Внедрение системы профессиональной уборки в ДГКБ №5 начали поэтапно осуществлять с 2008 года под руководством главного врача А.Я. Голышева. В тот период на 8-ми хирургических отделениях работало всего 2 санитарки-уборщицы (хотя по штатному расписанию было предусмотрено 38 ставок). Организацию клининга больницы было решено начать с трансформации административно-хозяйственного отдела в Центр сервисных услуг (ЦСУ).

На первом этапе из хирургических отделений были выведены 10 ставок санитарок-уборщиц, которые убирали коридоры и санузлы отделений (кроме палат на отделениях, которые убирали санитарки палатные) и переведены в ЦСУ. Таким образом, санитарки-уборщицы, структурно находящиеся теперь в Центре, стали убирать офисные помещения, коридоры административного корпуса и коридоры 8-ми лечебных отделений хирургического корпуса уже с применением профессионального уборочного инвентаря. На такой переход и организацию процесса ушло около 1 года.

На втором этапе по такой же отработанной схеме в состав ЦСУ были переведены 20 ставок санитарок-уборщиц из инфекционно-педиатрического отделения. На третьем этапе был осуществлен перевод в Центр палатных санитарок. Ранее палатные санитарки все больше выполняли экспедиторские функции – принести или отнести историю болезни, результаты анализов, отвести пациента на исследование. По сути, санитарки создавали видимость уборки на фоне стремления побыстрее уйти с работы, т.е. не могли обеспечить лечебный процесс на должном уровне. Лечебные отделения, из которых они были выведены, доукомплектовали младшими медицинскими сестрами. Санитарки, прикрепленные к процедурным и перевязочным кабинетам, были оставлены в рамках лечебного отделения.  
  
Структурный перевод ставок из лечебных отделений в Центр сервисных услуг осуществлялся вместе с фондом оплаты труда. Первыми, кто начал оказывать сопротивление такому процессу, были старшие медицинские сестры отделений и медсестры – они же получали деньги за якобы уборку, хотя реально понимали, что не могут обеспечить необходимого качества услуги. Медсестры, в лучшем случае, мыли пол до плинтуса, а в худшем – протирали пол сухой или влажной тряпкой, и то только если у них было время. По прошествии трех-четырех месяцев их сопротивление сменилось благодарностью, так как со старших сестер отделений была снята ответственность и контроль за уборку. При внедрении профессиональной уборки появился менеджер – начальник Центра сервисных услуг, который отвечает за качество уборки лечебных отделений и административных помещений. 

Таким образом, трудовые и материальные ресурсы, ранее «разбросанные» по отделениям, были сконцентрированы в одном подразделении больницы — Центре сервисных услуг. Самое главное, что надо учитывать при таких реформах – заранее готовить персонал к изменениям и не отступать назад. Результат обязательно придет! Если при старой схеме работы зарплата уборщиков была порядка 8000 руб. (исходя из того, что ставка – 4200 руб.), то при переходе на работу в ЦСУ она возросла до 15 000 рублей. Но и норматив стал гораздо выше. Если раньше уборщица создавала видимость уборки, то в ЦСУ за норматив ежедневной уборки была принята площадь не менее 1000 кв.м. Причем ответственность и контроль за уборку больницы были сняты со старших медсестер и переданы начальнику Центра сервисных услуг, который осуществлял жесткий контроль над качеством выполненных работ.

Руководящие документы разрабатывались главной медицинской сестрой, госпитальным эпидемиологом и начальником ЦСУ, в соответствии с действующими СанПиНами. В каждой инструкции по уборке помещения конкретного вида прописаны кратность уборки, какой инвентарь необходимо использовать, какое дезинфицирующее средство необходимо применить, алгоритм действий, время экспозиции, порядок мытья и хранения уборочного инвентаря.

Согласно «Функциональным обязанностям начальника Центра сервисных услуг» руководитель Центра осуществляет общее управление работой бригад уборщиков, непосредственно руководит бригадирами, утверждает планы и графики предстоящих уборочных работ, оценивает количественные и качественные результаты производственной деятельности, проводит ротацию кадров между убираемыми помещениями, осуществляет кадровую политику ЦСУ, осуществляет текущий контроль производимых уборочных работ.

Согласно «Функциональным обязанностям бригадира служебных, производственных помещений и лечебных отделений» на должность бригадира назначается лицо, прошедшее индивидуальную подготовку и имеющее стаж работы в ЦСУ не менее 1-го года. Бригадир непосредственно подчиняется начальнику Центра сервисных услуг. Бригадир обязан осуществлять руководство бригадой уборщиков, осуществлять контроль над соблюдением уборщиками технологических процессов, оперативно выявлять и устранять нарушения, участвовать в совершенствовании действующих технологических процессов уборки, осуществлять проверку качества выполняемых работ, доводить до сведения бригады задания в соответствии с утвержденными планами и графиками, доводить до сведения начальника ЦСУ результаты производственной деятельности, осуществлять выдачу бригаде моющих средств и инвентаря.

В «Функциональных обязанностях уборочного персонала служебных, производственных помещений и лечебных отделений» помимо требований к выполнению уборки помещений, согласно утвержденным инструкциям о порядке проведения текущей и генеральной уборки помещений, прописаны требования к этике поведения уборочного персонала: необходимость надевать спецодежду во время выполнения должностных обязанностей (халат, брюки, шапочка, перчатки), запрет на ношение кроссовок и яркого макияжа, опрятный внешний вид, вежливое отношение к пациентам и их родственникам. 

В больнице есть помощник эпидемиолога, который один раз в месяц проводит текущий инструктаж уборочного персонала по особенностям обработки палат при гепатите, гастроэнтерите, ОРВИ и так далее. Эпидемиологическая служба больницы в лице госпитального эпидемиолога, входящего в состав Рабочей группы, осуществляет текущий эпидемиологический контроль над проводимыми уборочными работами путем организации проведения смывов и анализа полученных сведений. 
 
Организацию службы профессиональной уборки по типу инсорсинга, как это было сделано в ДГКБ №5 им. Н.Ф. Филатова, можно рассматривать как переходный этап. Уборочная бригада создана, персонал обучен клинингу лечебных отделений и административных помещений, понятны требования к технологии и уборочному инвентарю, разработаны, внедрены и успешно используются алгоритмы профессиональной уборки, отработана правильная технология клининга больницы, разработана и применяется система контроля качества клининга медицинского объекта, получен личный опыт уборочной бригады. Теперь можно пойти по пути, набирающему популярность в наши дни, – это аутстаффинг: имея свой подготовленный персонал, давать его в «аренду» клининговой компании.

Так можно уменьшить затраты или, по крайней мере, сделать их более или менее дифференцированными, а также избежать непопулярных кадровых решений в виде вынужденного сокращения персонала при переходе на аутсорсинг. Клининговая компания не несет затраты на обучение персонала особенностям уборки лечебно-профилактических учреждений, получает подготовленный персонал и привносит на объект уборочное оборудование. Закупка профессиональной химии для уборки ЛПУ возможна самим лечебно-профилактическим учреждением, больница экономит на закупке профессионального инвентаря. То есть необходимо обсуждение форм взаимодействия сторон для того, чтобы более эволюционно войти в нишу клининга стационара.  Поэтому взаимодействие системы здравоохранения и клининговых компаний должно идти не по пути «забрасывания крючка» со стороны клининговых компаний – больницы достаточно перспективный объект при должном финансировании, а именно совместного решения вопросов.

В современной ситуации отечественного здравоохранения организация профессиональной уборки лечебно-профилактического учреждения возможна. Решить эту сложную задачу помогают понимание актуальных требований к уборке в здравоохранении, применение  новейших достижений индустрии клининга и использование передового опыта  коллег из Европы и России. Секрет успешного внедрения и применения клининга в здравоохранении – системный подход при обучении сотрудников, подбор качественных технологий и эффективных методик уборки, понимание требований к обеспечению санитарно-гигиенического режима, скрупулезный расчет сервис-плана уборки каждого отделения стационара, подготовка необходимой внутренней регламентирующей документации, тщательное соблюдение алгоритма уборки и контроль ее качества.

Веб-журнал InfoClean
 

Похожие статьи:

Статьи, аналитика, интервью → Руководитель «Кристанваля» об аутсорсинге: «Над армией таких экспериментов ставить нельзя, а в медицине пора что-то менять»

Кадровый вопрос → Актуальные вопросы обучения персонала в клининге медицинских организаций