Фасилити-менеджмент Германии: куда ведёт рынок?

Реакция действующих лиц

Немецкие поставщики фасилити-услуг, как показывает опыт, неохотно соглашаются на такой подход. Заказчик требует от специалистов по фасилити-менеджменту, чтобы они обозначили потенциал экономии на основе своего опыта, имеющейся тендерной документации и поверхностного анализа и внесли этот потенциал в смету. При этом существуют потенциалы, которые находятся полностью на стороне поставщика, как, например, увеличение добавленной стоимости благодаря смене услуг субподрядчика, а также меры, требующие поддержки пользователя: например, сокращение уровней обслуживания или проекты по оптимизации потребления электроэнергии. Вследствие этого, обоим партнёрам требуются системы бонусов на локальном уровне, и в случае необходимости надо установить баланс между различными предпринимательскими местами, чтобы перенести цели общего соглашения на отдельные места и ответственных сотрудников.

При определении стоимости могут применяться самые различные модели, в т.ч. и в комбинации. В результате заказчик должен получить уверенность в размере закладываемого бюджета, прозрачность калькуляции и конкурентную цену. Поставщик требует взамен уверенность в планировании и привлекательную маржу. Однако часто провайдерам услуг элементарно не хватает знания об эффективности собственной работы и о том, какой потенциал экономии (пусть и без прописанной в договоре системы бонусов) они уже заложили в бюджет существующих проектов. На эту информацию они могли бы опираться в процессе подготовки коммерческого предложения и в обязательном порядке подтверждать сложившуюся экономию. К этому можно прибавить отсутствие управленческих и проектных ресурсов на всех уровнях предприятия (кто отвечает за управление подобной расплывчатой бизнес-моделью?).
Чтобы поставщик мог добиться баланса между минимизацией расходов при разработке тендерной документации и точностью сметы, иногда им применяются различные смешанные формы калькуляции. Так, например, получила практическое распространение форма, в которой заблаговременно на локальном уровне определяются критические поля деятельности и капиталовложения, чтобы затем сделать детальный просчёт. В идеальном варианте так происходит, когда речь идёт о близких к основной деятельности услугах, в то время как некритичные услуги по фасилити-менеджменту могут быть рассчитаны посредством сравнительной оценки, тем более что при крупных проектах единичные отклонения от запланированных затрат усредняются.

Участие поставщика в запланированном и осуществленном сокращении затрат проходит, как правило, двумя способами:
1. Варьирующееся вознаграждение: если поставщик достигает установленные показатели эффективности (KPI) в течение ограниченного отрезка времени (месяц, квартал, год или срок действия договора), он получает определенную денежную сумму.
2. Доля в экономии издержек: поставщик забирает себе фиксированную долю от суммы, которую ему удалось сэкономить в тот год, когда проводились работы.

Обе модели стимулирования должны быть сбалансированы таким образом, чтобы поставщик услуг мотивировал сам себя и стремился к лучшим результатам и привнесению в проект инноваций, но при этом и дальше мог обеспечивать надёжное покрытие издержек. В условиях очищения рынка такие модели стабилизируются вокруг средней отраслевой маржи с ожидаемыми отклонениями ± 5 процентов. Все ещё использующиеся системы бонусов и надбавок идут вразрез с партнёрской моделью, так как в зависимости от силы партнёров они приводят к созданию преимуществ для одного из них.

Дальнейшее развитие модели управления

Но это, кажется, только промежуточный этап в развитии процессов размещения заказа и моделей пользователей. Компании с достаточным опытом аутсорсинга, которых не удовлетворяет традиционный подход, являются движущей силой рынка. Они ищут системного партнёра, который дышит жизнью собственной компании, впитывает в себя ее бизнес-модель, постоянно внедряет новшества в сотрудничество, осознанно берёт на себя риски и справляется с ними. Это ставит поставщика перед новыми требованиями:

• Управление отношениями с клиентами инсталлируется на всех уровнях: сотрудники провайдера и пользователя работают вместе над проектами и тесно общаются по рабочим вопросам; топ-менеджеры поставщика занимают прочную позицию в аккаунте
• Провайдер фасилити-услуг берёт на себя ведущую роль в стратегическом планировании инфраструктуры и при перестроении фасилити-процессов и выступает в качестве «инновационного двигателя» в управлении инфраструктурой
• Провайдер фасилити-услуг воспринимает себя в качестве системного партнёра и обязуется выполнять все требования заказчика относительно его принципов в осуществлении предпринимательской деятельности
• Постоянные изменения в организации производственных и управленческих процессов планируются, претворяются в жизнь и контролируются с помощью программного менеджмента
• Происходит целенаправленный перенос рисков с первоначальной коммерческой деятельности заказчика на провайдера фасилити-услуг (например, обусловленная конъюнктурой рынка степень загруженности или незапланированные события)

Информация, полученная из других проектов аутсорсинга в сфере IT, HR или финансов, только частично может быть использована в проектах по фасилити-менеджменту, так как первыми можно прекрасно управлять централизованно, в то время как оказание фасилити-услуг происходит только локально. Из этого вытекают некоторые препятствия в ходе работы над проектом.


Эти проблемы можно преодолеть с помощью соответствующего проектного менеджмента, их нужно активно делегировать и решать.

Управленческий подход стал следствием того, что локальное операционное оказание услуг с организационной точки зрения отделено от центральной управляющей организации. Наряду с различными структурами и иерархиями есть, прежде всего, принципиальные роли, которые должны обеспечивать желаемые изменения при одинаковом качестве услуг, как минимум. В то время как локальные единицы обоих партнёров отвечают за оказание фасилити-услуг надлежащего качества (выстраивание инфраструктуры), управление деловыми отношениями подразумевает под собой «передатчик импульсов» для проектов и адаптирует модель фасилити-менеджмента под постоянные изменения заказчика. Ключ к успеху лежит здесь в общих целях и действиях по обоюдному согласию. партнёрство — хоть это часто считается банальностью — становится одним из важнейших гарантов успеха.

Консультант в роли модератора

Прозрачный объём сделки при размещении крупных заказов и возросшие требования со стороны пользователя приводят к тому, что ориентированные на менеджмент тендеры приобретают все большее распространение. Консультант становится модератором и сопровождает партнёрский проект по аутсорсингу. В настоящее время поставщики сознательно оказывают услуги по консультированию, становясь затем стратегическими партнёрами своих клиентов. Под давлением оптимизации провайдеры повышают добавленную стоимость и сознательно берут на себя просчитанные риски. При этом длительные изменения в основной деятельности заказчика становятся обычной практикой. Стандарты фасилити-менеджмента по оказанию операционных услуг и ответственности пользователя сохраняют свою неограниченную законную силу и считаются нормой.

Автор: Райнер Мут
Райнер Мут опирается на свой 15-летний опыт в разработке концепций, подготовке смет и работе с моделями по аутсорсингу фасилити-менеджмента. Будучи независимым консультантом, а также генеральным директором и главой отделов международного развития бизнеса ведущих поставщиков услуг, он прекрасно разбирается во всех аспектах рынка фасилити-услуг с позиции своей высокой должности. Мут является партнёром Bluberies GmbH, Общества проектного менеджмента по вопросам энергетики и фасилити-менеджмента. С 2003 года он руководит рабочей группой по маркетингу в GEFMA e.V. (German Facility Management Association).

Веб-журнал InfoClean
 

Похожие статьи:

Статьи, аналитика, интервью → Мультисервис - новый вектор развития клининга

Статьи, аналитика, интервью → Мультисервисная компания: размер имеет значение