Уборка в офисе начинается… с оптимизации

Прошедший год ознаменовался пристальным вниманием ФНС к рынку клининговых услуг. Цель понятна — доначисление налогов, ведь не менее 80% рынка клининга относится к теневому сегменту экономики. В денежном выражении этот процент составляет около 100 млрд рублей в год в виде доначисления налогов. Такое «оздоровление» давно назрело, потому что работать и дальше с нарушениями трудового и налогового законодательства становится невозможно.

Затраты на расходники для уборки в последнее время серьезно выросли. Отсюда и возникают массовые попытки как-то оптимизировать затраты и остановить уменьшение прибыли. Очевидно, что налоговые обязательства клининга коснутся заказчиков услуг. Например, ГК «Кристанваль» уведомила заказчиков о повышении стоимости контрактов на 30-50% в зависимости от сегмента недвижимости. Если полностью соблюдать предписания ФНС, этот показатель не может быть меньше, иначе это нельзя будет назвать честной игрой.

За что платит собственник?
Как я отметил выше, повышение цен на уборку неизбежно и это новые реалии рынка. Перед заказчиками встает вопрос как оптимизировать затраты на уборку, чтобы качество оставалось на высоком уровне. Для примера приведу БЦ класса А в центре Москвы.

Обычно управляющие компании и собственники бизнес-центров сокращают объемы и виды уборки. При таком подходе страдают качество работ и облик объекта, что сказывается на прибыли.

Сократить бюджет на клининг может повышение производительности труда. Но для этого клининговые компании вкладывают свои средства в обучение сотрудников технологиям профессиональной уборки и правилам эксплуатации оборудования, в закупку расходников и химических средств. Это позволяет сохранить коммерческую привлекательность объекта.

Сокращаем затраты, сохраняем качество
Первое, что приходит на ум, — сокращение фонда оплаты труда. Здесь есть несколько способов:

• Сокращаем зарплаты техническому персоналу, но перечень услуг остается прежним. Не рекомендую прибегать к этому методу, потому что обязательно возрастет текучка из-за неудовлетворенности условиями труда и вырастут расходы на поиск и обучение персонала. Неудовлетворенность персонала будет колоссальной. Хороший работодатель думает не только о своей прибыли, но и ставит себя на место работников.
• Сокращаем число сотрудников, но перечень услуг не меняется. В идеале это нужно делать еще до начала обслуживания бизнес-центра, чтобы не пришлось сокращать персонал. Это неприятно как для клининговой компании, так и для сами сотрудников. Отличным решением будет автоматизированный труд взамен ручного. Например, можно закупить хорошую технику, расходные материалы, которые позволяют использовать минимум рабочей силы. Если вы выбираете клининговую компанию для своего бизнес-центра, обращайте внимание, сколько техники и людей для ее обслуживания вам предлагает подрядчик по уборке.
• Сокращаем перечень услуг и, как следствие, сокращаем штат. Тоже популярный метод уменьшить расходы, но для БЦ класса А он редко подходит, потому что сам класс объекта предполагает безупречную чистоту.

Меняем процесс
Здесь я имею в виду заранее проработанный план уборки бизнес-центра, который должен включать обязательные пункты:

• общую площадь уборки внутренних помещений и прилегающей территории;
• график работ по основной и поддерживающей уборке всех видов помещений БЦ;
• виды, объемы и периодичность уборочных работ, включая завершающую очистку и дезинфекцию уборочного оборудования и инвентаря;
• контроль выполнения уборки.

Правильно расписанные пункты могут снизить эксплуатационные затраты без потери имиджа и привлекательности объекта. Они дают возможность корректно осуществить снижение эксплуатационных затрат без потери привлекательности арендных площадей.

Тщательно прописанный план обслуживания объекта дает возможность корректно рассчитать количество персонала и оборудования. На мой взгляд, с этого должна начинаться работа с собственником. В противном случае можно ошибиться со стоимостью как в большую, так и в меньшую сторону. В первом случае, клининговую компанию могут просто не рассматривать как подрядчика, во втором — клининг не сможет исполнять взятые на себя обязательства. Ведь у всякой экономии есть разумный предел.

Более детально алгоритм можно представить так:

• разделение зон БЦ на места общего пользования, офисные, административные помещения, входные группы и т.д.;
• подробное описание всех видов работ по зонам, что позволит определиться с графиком и реально требуемым количеством персонала, а также с инвентарем и техникой (хорошая возможность для оптимизации!);
• обучение персонала процессу профуборки;
• внедрение контроля качества уборки.

Казалось бы, последний пункт только добавляет расходов, но на самом деле проще сотруднику клининга контролировать своих подчиненных, чем собственнику или УК иметь головную боль в виде постоянных замечаний и недовольства посетителей.

Что в итоге получает клининговая компания, а через нее и собственник? Время на уборку объекта сокращается, качество сохраняется. Нужно лишь пошагово расписать виды работ и назначить для каждого из них строго определенное время. А зоны с одинаковым покрытием объединить в одну уборочную сессию, потому что им нужен одинаковый тип уборки.

В результате такой оптимизации собственник сможет оценить усилия клининга по прозрачным и понятным показателям. Я имею в виду увеличение производительности труда, снижение трудоемкости за счет автоматизации некоторых видов работ, сокращение ручного труда и затрат. И, конечно, самым главным критерием будет удовлетворенность арендаторов и посетителей бизнес-центра.

Автор: Олег Попов, руководитель и собственник ГК «Кристанваль», член Правления СРО АКФО, руководитель Дисциплинарной комиссии СРО АКФО
Источник: cristanval.ru

Похожие статьи:

Статьи, аналитика, интервью → Олег Попов: «На рынок клининга в России влияют цены на нефть и миграционное законодательство»

Статьи, аналитика, интервью → Ген. директор «Кристанваля»: «Заработок – не главная цель нашего участия в олимпийском проекте»