Продавайте аутсорсинг дорого!

Работая в B2B-сервисах, довольно быстро проникаешься всеобщей уверенностью в преимущественно ценовом характере конкуренции. Руководя коммерческими процессами в различных российских B2B-фирмах, мне часто приходилось слышать от своих продажников: «Ну, Вы же знаете, что нашим клиентам важна только цена». Или другой вариант: «Я знаю наш прайс, но это же такой хороший потенциальный клиент! Давайте ему ещё цену снизим!». Все попытки убедить/научить коллег, что помимо стоимости услуги существует довольно много аргументов, которыми можно оперировать при презентации нашего предложения, обычно встречались непониманием/скепсисом или ссылками на исключительность нашего региона. Типа: «Вот в Москве, наверное, да, но у нас-то в городе все выбирают по цене. Вы же знаете…».

Признаться, переезжая в Европу для продолжения карьеры на поприще B2B Marketing and Sales, я испытывал определённые иллюзии: до этого у меня было представление, что в странах «загнивающего капитализма» ценовая конкуренция давно осталась в прошлом, заказчики выбирают поставщиков и подрядчиков на основе многих факторов и предпочитают долгосрочное стабильное партнёрство, а не сомнительную экономию. Во всяком случае, в бизнес-школе нам именно так и рассказывали. На практике мне очень часто приходилось наблюдать куда более знакомые примеры: крупные торговые сети профессионально «отжимают» поставщиков и подрядчиков, те же клинеры и фасилити-менеджеры работают на смехотворно низкой марже и так далее, и тому подобное. Руководя бизнес-направлением в одной из крупнейших европейских обслуживающих компаний, я почти ежедневно наблюдал «делегации» из наших Key Account Managers, выпрашивающих у руководства какую-нибудь супер-скидку для очередного очень крупного клиента. На мои предложения сфокусироваться на поиске других, может быть не таких больших, но прибыльных и готовых ценить что-то помимо ничтожных цен потребителей, английские «акулы B2B-продаж» отвечали вежливыми улыбками. И это при том, что исследованиями McKinsey, а главное, многолетней практикой, давно доказано, что отстаивание относительно высоких, экономически оправданных цен имеет гораздо большее влияние на прибыльность B2B-компаний, чем самый жесткий cost-cutting или увеличение объемов продаж, или мероприятия по повышению производительность труда (при всем моем уважении к Lean Manufacturing и Keidzen).

Желание продажников использовать наиболее низкую цену в качестве аргумента при общении с заказчиками понятно – упрощается их работа, они быстрее закрывают свои планы. Удивительно, но и руководители B2B-компаний как в UK, так и в Европе (в особенности PLC — публичные компании типа российских ПАО) часто бывают ведомы именно «магией высокой выручки» ибо именно на валовый доход в качестве основного показателя деятельности смотрят советы директоров, акционеры и деловое сообщество. А какого «качества» эта выручка, зарабатывается ли хоть что-то на ключевых контрактах с крупными сетями или провайдер по факту субсидирует таких клиентов – это уже другой вопрос, волнующий больше финансовых директоров.

Как я заметил, таким подходом «грешат» именно крупные компании, управленческие команды которых пытаются во что бы то ни стало продемонстрировать своим советам директоров и акционерам рост оборотов и клиентской базы. Средний и малый бизнес (имеющий часто одного контролирующего акционера) гораздо реже поддаётся искусу безрассудной ценовой конкуренции, которая приводит к печальным последствиям: рынок коммодитизируется, у клиентов появляются заниженные ценовые ожидания, минимальная рентабельность участников рынка не позволяет инвестировать в обновление основных средств и развитие.

Целый ряд B2B-отраслей/секторов в Европе, и РФ уже серьезно «поражены» коррозией ценовой конкуренции. Например, в хорошо знакомом мне мат-сервисе (предоставление грязезащитных ковров в аренду) крайне низкая цена на услугу, сложившаяся в ряде регионов, едва позволяет компенсировать переменные расходы (а ведь есть ещё расходы постоянные). В результате операторы данного рынка в таких регионах работают почти «в ноль» и вынуждены находиться в «серой зоне». И в то же время часть игроков всё того же мат-сервисного рынка вполне способны удерживать приличную цену на свои услуги, имеют «здоровые» показатели по прибыльности, расширяют производственную базу и автопарк, учат персонал и, как следствие, растут. Что это, магия или адекватный подход к маркетингу, ценообразованию и организации продаж?

Во времена учёбы в английской бизнес-школе я делал небольшой проект для компании, предоставляющей кулеры с водой B2B-клиентам. Скучный, коммодитизированный, очень операционный бизнес. Однако же, эта конкретная компания каким-то образом умудрялась держать цены на свои услуги процентов на сорок выше рынка. Как такое возможно, за счёт чего тут можно выделиться, и каким образом можно убедить скупых корпоративных клиентов платить почти наполовину больше, чем твои ближайшие конкуренты? Этот вопрос не давал мне покоя, и с русской прямотой я задавал его клиентам этой фирмы в ходе проводимого в рамках проекта маркетингового исследования. Помню ответ руководителя сети фитнес-центров: «Дело не только в воде. И даже совсем не в воде, Алексей. Эти кулеры – не такой большой вопрос, чтобы нам как-то особо на них экономить. Но нам важна стабильность, надежность и быстрая реакция. Менеджер, закрепленный за нами, всегда на связи, всегда здесь. Мы часто открываем новые локации, иногда закрываемся на ремонт, количество кулеров меняется, размеры меняются. Ну и пусть мы немного переплачиваем, но это цена гибкости, территориального охвата, репутации и клиентского сервиса. Она того стоит!».

Другой пример компании, которая упорно держит самые высокие цены на весьма стандартную услугу доставки документов – DHL. Лично я не способен противостоять их «маркетинговым чарам», хотя умом понимаю, что услуга курьеров давно коммодитизирована, что есть куча более «бюджетных» провайдеров (от UPS до Pony Express), я почему-то неизменно пользуюсь самым дорогим сервисом – DHL. Простота, удобство, клиентский сервис, некий премиальный имидж бренда (всё-таки немецкая почта — аналог надёжности) – все это в совокупности не даёт мне провести просто «ценовой тендер».

Как дифференцировать свой продукт/услугу, уйти от «проклятья одинаковости» и чисто ценовой конкуренции в B2B, уже обсуждалось…. Но, думаю, стоит поглубже раскрыть вечную тему ценовой конкуренции на рынке аутсорсинга/Facility Management/клининга. Ключевой вопрос потенциального заказчика, на который приходится отвечать фирме-провайдеру, о каких бы услугах речь не шла (от уборки или аренды спецодежды до транспорта): «А будут ли ваши услуги дешевле, чем наши собственные затраты?». И он довел до краха уже многие фирмы из сферы бизнес-услуг как российские, так и европейские. Не являясь экспертом именно в аутсорсинге, я бы со своей сугубо маркетинговой точки зрения предложил не подстраиваться под вечное желание заказчика «сделать дешевле чем in-house», а наоборот, чётко транслировать: «Да, это будет немного дороже, если учитывать только прямые монетарные затраты, потому что чудес не бывает – мы несём точно такие же, если не большие, затраты на оплату труда, платим все соответствующие налоги, прилагаем административные усилия. Это не может стоить дешевле. Но если посчитать ваши ПОЛНЫЕ, так называемые экономические затраты, все издержки, риски и время, связанные с администрированием передаваемой функции, – в этом случае аутсорсинг будет гораздо более финансово эффективнее внутренней службы!”.

Чисто ценовая конкуренция, «взятие на абордаж» контракта любой ценой в погоне только за выручкой именно в аутсорсинге особенно опасны — слишком уж «узка» маржа. Вложите лучше немного денег в маркетинг, брендинг и бизнес-процессы, но удержите цены!

Ну и давайте в который раз вспомним о старом добром сегментировании рынка: далеко не все потенциальные заказчики одинаковы в своих мотивациях, нуждах и приоритетах. Да, кто-то существует в режиме перманентной резки костов и безжалостно «отжимает» своих поставщиков и подрядчиков, для кого-то бесконечные торги по цене — скорее, форма развлечения и «массажа» своего эго. Но есть всё же немало B2B-клиентов, которые ценят стабильность, надёжность, репутацию и отношения с провайдером и готовы такому подрядчику достойно платить.

Вспоминается случай из моей ещё российской бизнес-практики, когда в командировке просто зашёл в гости к приятелю финансовому директору одной компании. За столом он поделился «анекдотом из жизни», как они проводили тендер на клининг. В смете у одного из потенциальных подрядчиков внимание моего собеседника привлекла строчка «налоги 5%». Как человек въедливый, товарищ не преминул поинтересоваться, на каком налоговом режиме находится уважаемый потенциальный подрядчик, ибо налоговой ставки в 5% он не припомнит. Вероятно, закралась опечатка и имелся в виду режим УСН 6%? На это авторы сметы (крупнейшая клининговая компания того региона, между прочим) бесхитростно ответили «да это обналичка для выплаты зарплаты — у нас ставка 5%». Отсмеявшись, финансовый директор попросил свой отдел тендеров этого очень конкурентоспособного по цене подрядчика больше на порог не пускать, а победу одержала далеко не самая дешёвая, но хорошо себя зарекомендовавшая, надёжная и работающая исключительно в правовой сфере компания. 

Это было много лет назад. Рискну предположить, что сегмент заказчиков, которые ценят качество, надёжность и прозрачность аутсорсеров всё-таки несколько вырос.

Автор: Алексей Безносов,  выпускник MBA Cranfeild University (UK), руководитель маркетингового агентства Your Triple Jump (Великобритания)

Веб-журнал InfoClean

Похожие статьи:

Статьи, аналитика, интервью → Мультисервисная компания: размер имеет значение

Статьи, аналитика, интервью → Мультисервис - новый вектор развития клининга