Blesk InCare: антикризисный маркетинг требует нестандартных решений
Персонал
Чернец Роман: Дмитрий, что изменилось после сделки в кадровой политике вашей компании?
Дмитрий Манцов: Внутри компании мы сменили очень большую часть водительского состава, систему оплаты труда водителей. Сейчас они привязаны к результату, который включает в себя не только факт доставки клиенту, но и, например, качество доставки (там есть несколько критериев). Их зарплата теперь зависит от того, насколько они эти критерии выполняют.
– Сколько водитель получает в Blesk InCare?
– В среднем сейчас в сезон водитель получает 60–70 тысяч рублей.
– Тоже неплохо. То есть это чисто за вождение?
– За вождение и за то, что доставил коврик. В «несезон», конечно, меньше. Это зависит от объема работы, сезонности, загрузки. В среднем в «несезон» они зарабатывают порядка 50 тысяч.
– Вы упомянули про критерии доставки. Как-то с трудом могу себе их представить. Время – понятно. Но, допустим, чистота ковра от водителя ведь не зависит.
– Как посмотреть. Не секрет, многие водители работают по принципу «можешь схитрить – схитри». Как один из вариантов, можно, не доставив клиенту коврик, расписаться за него в путевом листе. Например, у водителя на маршруте 60 или 80 точек. Вот выезжает он, когда выпал в Москве снег, а все стоит – кругом пробки. Половину сделал, половину – нет. Просто физически не успел, но по документам везде побывал. Такие случаи у нас карались колоссальными штрафами, и подобных вещей теперь нет вообще.
И все-таки штрафы – мера, принимаемая постфактум, в этот момент интересы нашего клиента уже были затронуты. Поэтому мы приняли превентивные меры – у нас все машины оборудованы GPS. Если водитель попытается что-то сфальсифицировать, то по GPS-трекингу мы смотрим, был он на точке или нет. Второе – система RFID (радиочастотная метка). 10-15% маршрутов на сегодняшний момент уже оборудовано RFID. То есть когда приезжает водитель с электронной меткой на точку, мы видим это и знаем, что он там был, потому что маршрут движения метки сканируется все время компьютером. Сейчас разрабатываем новую систему. У водителя будет планшет, на который в режиме онлайн закачивается информация, необходимая на маршруте. Например, он будет видеть, где конкретно в здании должен лежать привезенный ковер: у входа, около лифта или рядом с эскалатором. То есть с точки зрения логистики мы сделали очень много. Плюс к этому передали часть работы на аутсорсинг. Это позволило резкие всплески авральной нагрузки переживать значительно легче, потому что нам не нужно людей нанимать – мы можем просто увеличить количество машин.
– Кстати, о логистике. Как обстоят дела с машинами? Это какой-то собственный автопарк?
– Это комбинация аутсорсинга и своего собственного парка.
– То есть вы еще и арендуете?
– Мы перешли на такую модель после кризиса. Мы ушли от стопроцентного обслуживания своими машинами и перешли на комбинированное.
– На арендованной машине кто-то из сотрудников компании ездит?
– В основном аутсорсинговые машины полностью самостоятельны. Но есть и такие, где наши сотрудники ездят.
– Сколько у «Дионикса» было персонала, и сколько от этого количества осталось после слияния?
– Было на тот момент где-то, я боюсь ошибиться, 600 человек. В итоге сейчас с запуском нового оборудования мы их, конечно, сократим значительно, потому что производительность труда совершенно другая.
– Значит, 600 человек было в сезон с дополнительными водителями и людьми? А сейчас на этом направлении сколько?
– После реконструкции производства их, наверное, будет человек 400.
Планы развития
– Дмитрий, а что у вас с ближайшими планами на M&A?
– Планируем.
– В каких городах в этом году ждать сделок?
– В регионах. Мы движемся в регионы так же, как и конкуренты. Просто сейчас, за исключением нескольких крупных городов, нет регионов, в которых есть необходимая критическая масса потенциальных клиентов для открытия производства.
– По-вашему, в город надо приходить с производством?
– Нет, как раз наоборот, сейчас с производством в регионы приходить нерентабельно. Запуск производства на месте имеет смысл в том случае, когда транспортные издержки на доставку в другой город/область больше, чем фиксированные издержки на организацию и запуск фабрики. Поэтому в ближайшие области и в Подмосковье мы возим ковры из Москвы. Это не значит, что делать там нечего и бессмысленно ставить производство. Его можно ставить, но тогда надо рассчитывать на то, что какое-то время оно будет работать в минус. Конечно, есть и обратная сторона медали: если вы будете слишком долго возить ковры на дальние расстояния, а кто-то на месте поставит, то есть шанс потерять рынок. В этом случае ваши издержки будут выше, а конкуренты на месте быстрее наберут критическую массу клиентов.
– То есть вы фактически подготовите рынок для других?
– По факту, да.
– В регионы вы уже готовы выходить с предложениями?
– У некоторых региональных игроков есть завышенные ожидания по цене. Конечно же, мы не готовы покупать компании за любые деньги, лишь бы прийти в регион. У нас есть представление, что, где и сколько может стоить. От этого и отталкиваемся.
– Они к вам сами приходят, или вы ищете?
– И так, и так.
– А по большей части?
– По большей части, наверное, все-таки мы обращаемся.
– Получается, вы видите какую-то более-менее интересную для себя «цель», и пытаетесь с ней уже работать?
– Как правило, это, скорее, комбинация: мы о ком-то уже знаем или через кого-то узнаем, что есть потенциально интересная для нас компания, и начинаем с ними говорить. Систематически пока этого не делаем, но переговоры периодически проводим.
– Значит, смысла сейчас к вам бежать с предложениями «Купите меня!» нет. Вы придете в любом случае?
– Почему? Если появилось желание – всегда можно.
– Сколько времени занимает оценка целевой компании для сделки?
– Зависит от размера компании. Оценка небольшой, может быть, займет пару недель. Если достаточно крупная – месяц.
– После обращения при хороших раскладах в течение межсезонья можно закрыть сделку?
– При обоюдном желании сторон можно закрыть, я думаю, в реальности за 2,5 месяца. А если уже имеется договоренность по цене, то даже быстрее – 2 месяца.
– И прямо сразу после смены учредителей меняется название у компании?
– На это нужно смотреть аккуратнее. Зачем повторять свои ошибки?
– Клиент должен привыкать постепенно?
– По крайней мере, смена названия не должна совпадать с вероятными проблемами. Никому не нужны негативные ассоциации с новым названием. Бренд надо поддерживать на должном уровне, выходя на новый рынок.
– Осталось уточнить кратко- и среднесрочные перспективы. Какой рост ждете или не ждете и на что вообще надеетесь?
– Ждем рост компании где-то в районе 20–25%.
– Это за какой период?
– Год примерно.
– Ежегодно 20–25%?
– В ближайшее время рассчитываем на такие показатели.
– Серьезно, однако.
– К сегодняшнему моменту мы практически заменили всю инфраструктуру и готовы стать гораздо более агрессивными, в том числе и в ценовой политике. К ценообразованию Blesk InCare может теперь подходить более дифференцированно, потому что с новым оборудованием себестоимость наших услуг совершенно другая. Мы этот ресурс еще не использовали, и в этом сезоне, наверное, уже не успеем. Но в следующем вполне вероятно, что задействуем свои дремлющие пока возможности.
– То есть даже при условии чипирования ковров и каких-то дополнительных расходов на IT выходит все равно дешевле?
– Мы не внедряем какие-то IT-новшества в проект, если они, что называется, не приносят позитивных результатов, а главное, не рентабельны. RFID – система, позволяющая уменьшить затраты на самый дорогой ресурс – на время водителя, на логистику. Потому что время персонала стоит дорого, это значительные издержки в бизнесе по аренде грязезащитных ковров. Если ваш водитель постоянно в среднем 10 минут бегает по зданию клиента в поисках директора, который поставит свою подпись в журнале приемки, то к концу рабочего дня у него будет большое количество недоставок. А значит, придется либо увеличивать его рабочее время с 8 до 12 часов, либо количество точек на машину сокращать. Последний вариант потребует дополнительной нагрузки на другой экипаж или запуск дополнительной машины на маршрут.
– Собираетесь и дальше концентрировать свои усилия только на матсервисе или есть планы по диверсификации арендного бизнеса?
– Запустив крупнейшую в Европе фабрику, в сфере аренды грязезащитных ковров мы шагнули далеко вперед. Но есть идеи и по развитию других направлений. В ближайшее время будем думать над тем, как выйти на рынок аренды спецодежды. Это должен быть наш следующий большой шаг.
– Этот рынок даже менее развит, чем матсервисный.
– Да. Но знаменитый Уэйн Гретцки говорил: «Чтобы хорошо играть в хоккей, нужно знать не то, где шайба сейчас находится, а то, где она будет через секунду». Здесь так же. Поэтому идея со спецодеждой, наверное, самая перспективная на сегодняшний день.
Похожие статьи:
Вокруг клининга → Эксперты: Цена защиты столичной недвижимости от грязи - почти 2 миллиарда в год
Вокруг клининга → Blesk InCare выкупила «Рентекс-Сервис», чтобы доминировать на рынке текстильного сервиса
Вокруг клининга → Лайфхак: как перестать беспокоиться о чистоте в подъездах
Вокруг клининга → ГК «Риквэст»: в ближайшие три года рынок аренды текстиля поглотит половину рынка услуг по стирке
Комментарии (0)
