Blesk InCare: антикризисный маркетинг требует нестандартных решений

Антикризисный маркетинг

Чернец Роман: После всего, что началось в Интернете и с клиентами, вы решили показать себя, как компания, которая готова решать свои проблемы не только в авральном, но и в открытом режиме. В «Коммерсанте» и на портале Профессионалы.ру появились публикации вашего кейса, рассказы о проблемах и поисках их решения. Для клинингового и околоклинингового рынков маркетинговый ход весьма нетривиальный. Такой «кризисный маркетинг» – это чья идея?
Дмитрий Манцов: Совместная.
– Это как? Вместе с кем? Кто принимал подобные решения?
– Нас была группа из 4–5 человек: я, наши главные продажники и еще пара людей.
– Т.е. решение принималось в результате мозгового штурма топ-менеджмента?
– Да. Эта идея, конечно, в каком-то смысле была вынужденной, что привело к некоторым ошибочным решениям. И основной ошибкой, которую мы допустили в тот момент, по-моему, стала резкая смена вывески. В ноябре – средине декабря мы стали под своей маркой развозить ковры клиентам «Дионикса». Другие люди, другие машины, проблемы с логистикой, которых раньше не было… Естественно, у заказчиков сразу же появились негативные ассоциации. Поэтому нам нужно было как-то это объяснять, потому что молчание только усугубило бы ситуацию из-за неопределенности. Мы признавали, что у нас есть такие-то проблемы, объясняли, чем они вызваны. Но главное, мы объясняли, что мы делаем: инвестируем в строительство фабрики, которая поможет вывести наш сервис на новый уровень.
– Давали понять, что это переходный период, который надо пережить?
– Да. Что станет лучше.
– Была ли какая-то тактика, стратегия, или работали по наитию, решая проблемы по мере их поступления?
– Мы же не предполагали, что кризис случится. Мы не могли к нему готовиться в сентябре. Конечно, пришлось действовать по обстоятельствам. Когда мы увидели, что произошло, то некоторый план действий все же сформировали: мы стали группировать клиентов, стали искать какие-то каналы общения с каждой из групп. Но этот план видоизменялся в процессе.
– Были какие-то реперные точки, которые оказывали влияние? Предполагался какой-то маркетинговый план?
– План, скорее, был реакционный. Сначала мы хотели пойти адресно.
– По каждому из 12 с половиной тысяч клиентов?
– Не по каждому. По клиентским группам, которые еще надо было как-то сформировать, чтобы обратиться к наиболее проблемным для нас в тот момент. То есть, например, к крупным сетям и клининговым компаниям, которые сильно зависят от корректности нашей работы, и у которых появились серьезные проблемы из-за нас. Но когда стали группировать, то оказалось, что объединяющих вещей у них очень мало. В итоге мы смогли выделить всего две группы. В первой оказались сети и клининговые компании, а во второй – все остальные. Если их количество сравнивать в абсолютных величинах, то на сетевых клиентов (с клинерами в том числе) приходилось 50 заказчиков, а на остальных – 12450. И вторая группа получалась очень расфокусированной.
Было бы проще, если бы мы смогли как-то сегментировать этих одиночных клиентов, например, выделив только кинотеатры или только магазины, и более адресно к ним прийти, к каждому применяя свою тактику. Но здесь оказалось, что тактика может быть только какой-то массовой. И выходом из положения стало открытое признание своих проблем с выносом их на обсуждение. А вот к крупным заказчикам можно было подходить более персонализированно. Мы пытались с ними говорить лично, используя какие-то прямые каналы.
Кстати, в рамках этой всей истории помимо публичного обращения мы использовали и личные каналы, общаясь непосредственно с клиентами. Мы выборочно рассылали письма с извинениями тем клиентам, которые звонили в наш колл-центр с негативными комментариями. В общем, пришлось работать с «массами». С крупными сетями – помимо рассылки точно таких же писем – мы встречались. Сейчас думаю, что в отношении этой категории клиентов, наверное, можно было сделать больше.
– От крупной клиентуры были какие-то реальные претензии вплоть до расторжения?
– Были. С ними-то как раз было больше проблем. И расторжения договоров были, отказы от пролонгирования, и сокращение объемов при пролонгации. Все это было.
– И какие шаги через год видятся правильными, а какие не сработали или привели к отрицательным результатам? Что помогало, а что мешало в достижении поставленных целей?
– Что мы сделали неправильно? Наверное, прежде чем «идти в народ», нам нужно было точнее оценить масштабы бедствия. Мы его оценивали просто по количеству звонков, которые получали. Колл-центр, естественно, имеет ограниченную пропускную способность. И когда масса поступающих звонков достигает каких-то критических размеров, кажется, что наступил конец света и весь мир звонит только вам со своими проблемами. На самом деле, может быть, из 12 тысяч звонит всего две сотни человек. Но вам кажется, что мир вот-вот рухнет.
Вот у нас так и случилось. И мы запаниковали. Только потом, когда в конце сезона обзвонили клиентов с помощью выборки и спросили, насколько их устроил наш сервис в прошлом году, то оказалось, что недовольных в разы меньше, чем предполагалось. Менее 20% опрошенных заметили проблему.
Здесь сложно сказать, что помогло, а что помешало. Были какие-то неожиданные результаты. Наверное, какие-то вещи нужно было делать более активно. Но, честно говоря, очень сложно оценить результат. Если результатом считать то, как оформляются контракты сейчас, то, разумеется, результат хороший.
– Оттока нет?
– Мы видим приток, в т.ч. по мелким заказчикам. А тех, кого мы в кризис потеряли, все равно считаем нашими клиентами. У нас новое оборудование, качество и логистика совершенно другие, поэтому мы рассчитываем, что вернем тех, кто ушел на волне проблем переходного периода.
– Что изменилось в конечном итоге? По-вашему, кризис в компании закончился или нет?
– Закончился. В цифрах могу сказать так, что у нас сейчас, по сравнению с проблемным сезоном годичной давности, количество недоставок сократилось в несколько раз, сейчас оно колеблется в пределах 1%. Тогда как у аналогичных компаний, например в Германии, средняя цифра недовозов составляет в среднем 2,2–2,3%.
– А как вообще решение уходить на сделку в октябре видится сейчас, после всего, что было?
– Решение было правильным. Во-первых, проблемы, возникшие из-за раннего сезона, в момент сделки не предполагались. А во-вторых, для нас гораздо важнее тогда было в принципе заключить эту сделку.
– Т.е. стратегические моменты были поставлены во главу угла?
– Конечно. Если бы можно было повернуть время вспять, то мы бы поступили абсолютно так же.

– В «Коммерсанте» после конкурса на лучшее решение вашего кейса было достаточно большое количество вариантов, из которых навскидку можно было пользоваться двумя-тремя. Решения победителя или хотя бы что-то из предложенного было принято на вооружение?
– Несмотря на то, что люди, присылавшие нам свои предложения по решению кейса, не имели отношения к матсервису и опыта работы в этой области, мысли и предложения высказывались очень интересные. Некоторые из этих идей нами в тот момент уже воплощались в жизнь. Поэтому можно сказать, что мы получили подтверждение правильности выбранного нами пути. Были и свежие идеи, на которые мы обращали внимание. Но не было такого, чтобы мы взяли те или иные конкретные решения для реализации.
– Хотя бы из предложений победителя что-нибудь новое для себя почерпнули?
– Там была идея сделать в Москве промежуточные базы и оттуда отправлять машины по точкам. У нас это примерно так и происходило тогда. Можно было, конечно, больше этих точек сделать. Была еще такая идея: большая машина ночью привозит ковры в некую центральную точку какого-то района, а утром, постепенно разгружая, от нее уже стартуют маленькие.
– Лучевая структура.
– Да. Чтобы избежать пробега, когда днем в больших пробках нужно с юга перебраться на север. Но идея сделать это все «на колесах» оказалась слишком сложной. При этом человек, который такие интересные варианты предлагал, вообще был «не в теме». Вот если бы меня, к примеру, спросили сейчас, как правильно выпечь хлеб – я много не скажу. А он смог предложить решения бизнесу, о котором практически ничего не знал, кроме вводных данных.