Blesk InCare: антикризисный маркетинг требует нестандартных решений

Blesk InCare: антикризисный маркетинг требует нестандартных решений

Объём рынка аренды грязезащитных ковров только в московском регионе составляет около 2 миллиардов рублей в год с рентабельностью порядка 10% и продолжает уверенно расти, в том числе, за счет регионального развития. Blesk InCare — один из крупнейших операторов матсервиса в Москве и области. Таковой она стала после поглощения двух игроков рынка. И если первая сделка по приобретению небольшой компании «Маки» прошла удачно, то покупка бизнеса у собственников более серьезной фирмы «Дионикс» принесла немало хлопот топ-менеджменту Blesk InCare и в частности Дмитрию Манцову, как ее руководителю — компанию залихорадило в самый разгар проблемного сезона. Пришлось в экстренном порядке предпринимать нестандартные меры антикризисного маркетинга, чтобы удержать клиентуру и наладить нормальный рабочий процесс. 

Как это было тогда, и как видится сейчас процесс поглощения? Какие шаги в рамках антикризисного маркетинга оказались правильными, а какие — не совсем? И что теперь, через полтора года после приобретения «Дионикса», думает об этой сделке сам Дмитрий Манцов? Обо всем этом, а также о клинерах на рынке матсервиса и возможных новых приобретениях в его интервью для Веб-журнала InfoClean.

 

«Мы понимали, что покупаем...»

 

Чернец Роман: Дмитрий, давайте начнем сразу с ваших первых шагов по слиянию и поглощению на рынке матсервиса. Купив компанию «Маки», какую клиентуру вы приобрели вместе с ней?
Дмитрий Манцов: «Маки» в тот момент была достаточно молодой компанией. Ей было года три. Когда они образовались, сделали так же, как и мы после них, – уравняли цены со среднерыночными и пошли по крупным клиентам. Поэтому и клиентская база, которая нам досталась после их поглощения, состояла из относительно крупных заказчиков. Но цены, по которым «Маки» работала с этой клиентурой, были несколько ниже средних по рынку. «Диониксу» наша первая купленная компания в объеме стирки уступала раз, наверное, в шесть-семь. А по количеству клиентов – еще больше, потому что у них практически не было мелких заказчиков. Приобретение «Дионикса» позволило нам стать значительно более весомым игроком на московском рынке матсервиса.
– По сути, сейчас Blesk InCare если не монополист, то основной игрок на рынке аренды грязезащитных ковров?
– Скорее, все-таки основной. Монополистом нас не назовешь, потому что на этом рынке есть определенное количество достаточно серьезных компаний, как российских, так и иностранных.
– Как я понимаю, покупка «Дионикса» была обусловлена тем, что было проще купить кого-то уже готового, нежели самим неизвестно сколько расти. К тому же столь амбициозный игрок, как вы, не стал бы продвигаться «тихой сапой», и ценовые войны не заставили бы себя долго ждать. А чем они кончаются, известно – проигрывают в итоге все.
– Конечно. У нас сейчас 12,5 тысяч клиентов. Такой объем клиентской базы крайне сложно набрать – потребовались бы многие годы. И неизвестно, чем бы закончилось, потому что в реальности сменные коврики – это услуга, которая в структуре затрат клиентов занимает очень низкое место. Это как спички в магазине: зачем искать на три копейки дешевле и ехать в соседний квартал? Тут такая же логика: если вы обслуживаете клиента нормально, если у вас нет проблем, если вы меняете вовремя коврик на коврик нормального качества, то вряд ли заказчик будет пытаться где-то взять его на 10 рублей дешевле.
– Меня кое-что ставило в тупик с самого начала этой эпопеи с поглощением «Дионикса». Раз вы уже работали какое-то время с теми же «Маками», значит, сезонность бизнеса уже осознали?
– Да.
– Как тогда получилось, что свою вторую сделку в уже знакомой отрасли вы решили оформлять в самый разгар осеннего сезона?
– Во-первых, это не тот случай, когда нужно ждать, если вы с кем-то договорились. Потому что, дождавшись окончания сезона, можно в итоге лишиться всего.
– Так от этого же зависела, скорее всего, и цена вопроса.
– Нет.
– Нет? Ведь количество клиентов от сезона к сезону может меняться.
– Когда вы покупаете бизнес, вы же все равно платите по каким-то годовым показателям, которые сезонность в себя уже включают.
– Но если отвалились, допустим, 20% крупных клиентов?..
– А почему они должны отвалиться, если они работают? И в прошлом году работали, и в этом работают.
– То есть эти риски не учитывались?
– Нет.
– Почему тогда именно переходный период как-то уж очень мутно пошел?
– На самом деле не то, чтобы мутно пошел. Просто сразу несколько факторов наложились друг на друга. Во-первых, действительно в 2012 году был очень ранний сезон. Матсервис – сезонный бизнес, и он зависит от того, когда первый снег выпадет. В том году он выпал рано – это первая причина. Вторая причина – сильный износ основных средств поглощаемой компании. Понятно, что если вы акционер «Дионикса» и планируете продавать фирму, то, конечно, последнее, что вы будете делать, это вкладываться в оборудование. Поэтому все было в очень изношенном состоянии. И фактически, когда мы все это получили, оказалось, что требуется много ремонта. Работоспособных мощностей у нас не хватало. То же самое происходило с транспортом. К тому же персонал начинал нервничать и волноваться, как это всегда происходит при любой смене собственника бизнеса. В общем, началось брожение.
– Я не могу понять до сих пор, почему нельзя было оценить оборудование, технику и автомобили до поглощения?
– Нет, мы хорошо оценили. Но что дальше? Мы знали, что оно плохое, но что делать? Мы же не оборудование покупали – понимали, что оно все на металлолом пойдет. Это был изначальный план такой. Мы понимали, что покупаем. Для нас самыми ценными активами были сотрудники и клиентская база. А все остальное вторично. То есть задача была просто продержаться до тех пор, пока новую суперсовременную фабрику не построим. И ведь продержались!
– А почему руководителей «Дионикса» не привлекли на переходный период?
– Привлекли. В принципе, все руководители «Дионикса» остались.
– Тогда отчего вдруг клиентура начала шарахаться?
– Она не то, чтобы начала шарахаться. Причина в том, что у нас были сложности с доставкой в виду того, что были проблемы с транспортом, с водителями. И все это одновременно проявилось на фоне резкого и раннего сезона, которого мы не ожидали. А сезонность в матсервисном бизнесе составляет 40%. Значит, в какой-то момент где-то в ноябре или в октябре вам нужно увеличить штат водителей и мойщиков в два раза. И, как правило, к этому начинаешь готовиться где-то с августа, а у нас сделка произошла в октябре. Никто, естественно, к этому не готовился. То есть не готовился в том объеме, как это должно быть. И когда это все случилось… Слишком рано, слишком неожиданно, не очень подготовлено… К тому же, много снега было в том году. Транспорт объективно не доезжал из-за огромных пробок.

– Это да. Сколько «Дионикс» на тот момент уже работал?
– Если мне не изменяет память, «Дионикс» работал с 1995 года, то есть лет, наверное, 17.

 

«Клинеры агрегируют спрос, но не приносят прибыли»

 

– Больше 12 тысяч клиентов, 17 лет… Весомые цифры. Сколько оказалось качественных клиентов из тех, которые все-таки достались?
– Смотря что называть качественным. Если смотреть с точки зрения рентабельности, то как раз наиболее рентабельной была масса мелких заказчиков. Крупные клиенты, как правило, пользуются услугами аренды ковров по цене очень близкой к себестоимости. Понятно, что многие смотрят на этот элемент со стороны, и им он кажется привлекательным. Естественно, как только они выходят на рынок, первое, что делают – идут к крупным сетям, говоря: «Давайте мы вам сделаем на 10% дешевле». Они пробуют. Может быть, какое-то время работают. Потом сталкиваются с тем, что реально издержки выше, и этот бизнес закрывают, уходят в другую нишу. А на их место приходят новые с такими же мыслями и надеждами.
В сегменте крупных сетевых клиентов цены малопривлекательны. Поэтому с точки зрения качества клиентов масса мелких для нас наиболее ценные. А крупные… На них можно быстро вырасти, получить большой объем. И они, естественно, тоже ценны для нас.
– В качестве имиджевой составляющей?
– Да. Но с точки зрения бизнеса они не такие привлекательные. В общем и целом было несколько серьезных по объему клиентов, но с ценой ниже себестоимости. Мы им либо подняли цены, либо отказались работать. Поэтому некачественными, с моей точки зрения, были только крупные.
– Из «крупняка» кого можно назвать постоянными клиентами Blesk InCare?
– Это те, с которыми мы очень давно работаем: «X5», «Дикси», «Сбербанк». Практически все топовые клининговые компании тоже можно назвать нашими крупными клиентами.
– Кстати, насколько интересны матсервисникам клининговые компании в плане заказчиков?
– Они похожи на сети. То есть они агрегируют спрос, но все равно приходят к вам, как много мелких клиентов, которым вы в каждую дверь довозите всего лишь по 1–2 коврика. При этом клинеры хотят низких цен за счет большого объема. С ними у нас более сложные отношения, т.к. «клининговый» сегмент – один из наиболее низкорентабельных, а иногда и вовсе бесприбыльный.
– А ковры чьи на «клининговых» объектах?
– Наши ковры.
– Ваши? Значит, вы клинерам предоставляете полную услугу – от ковра до замены?
– Да. То есть они, фактически, берут клиента и отдают нам. И в каких-то случаях это оправдано, потому что иногда клиент говорит: «Я хочу услугу по клинингу вместе с ковриками – мне так легче». С другой стороны, почувствовав вкус «легких денег», клининговые фирмы из Заказчиков постепенно превращаются в Посредников. Выходят на тендеры и выигрывают их за счет цен, которые выторговали у нас. Потом приходят к нам же и предлагают работу на субподряде. Доходит до смешного: выиграв тендер на уровне себестоимости, клининговая компания пытается «перепродать» выполнение контракта со словами: «Там наших 40% заложено». Вот и работай, как хочешь.
– Просто получается, что поставщик клининга, продавая свои услуги и включая туда грязезащиту, является продавцом именно комплексной услуги. Ваш же менеджер, если он идет на прямую продажу, приходит на объект, который этой клининговой компанией обслуживается. То есть вы, по сути, теряете не только клиента, но и возможность достучаться до этого клиента.
– Да, конечно, кто имеет ключи к «воротам» клиента, тот и заказывает музыку.
– Соответственно, клиенту неинтересно менять шило на мыло ради этих несчастных 20 рублей за замену, когда все делает одна компания.
– Да.

 

Комментарии (0)
Наши партнеры

Портал Клинеры.рфКейтеринговый портал  СateringСonsulting.ruНекоммерческое партнерство «Объединение административно-хозяйственных профессионалов»