Аренда оборудования для клининга. KarcherСистемные решения от Karcher

Клининг и Проклятие одинаковости

8 января 2019
Рейтинг: 0
Голосов: 0

Просмотров: 13613
Поделиться:
Клининг и Проклятие одинаковости
8 января 2019
Рейтинг: 0
Голосов: 0

Просмотров: 13613
Поделиться:

Ведение бизнеса в сферах клининга и фасилити на территории РФ можно сравнить с хождением по минному полю или игрой в рулетку: разнообразные внешние угрозы снижают маржу и ставят под вопрос существование самих компаний. Но если задуматься, насколько эти сложности произрастают из страновой специфики, а насколько обусловлены самой природой бизнеса, можно найти некоторое утешение: не только российским FM-компаниям плохо, зарубежным коллегам тоже несладко живётся.  

Индустрию Facility Management как в России, так и в мире объединяет непереводимое на русский слово «коммодитизация» (commoditization), произошедшее от латинского commoditatem, означающее «соответствие, приспособление». Этим печальным термином именуется ситуация в сфере бизнеса, когда товары или услуги воспринимаются клиентами как простые, мало отличающиея друг от друга и неважные для ключевых бизнес-процессов. Проще говоря, продукты и компании, их предлагающие, практически ничем не отличаются – они, по сути, одинаковые. Потому выбор поставщиков происходит только по цене.

Через мои «консалтинговые руки» прошло уже несколько десятков heavily commoditized (в сильной степени коммодитизированных) бизнесов: от производства строительных материалов до услуг по хранению/уничтожению документов. И в одном с ними ряду, как ни прискорбно, находится и большая часть клининга. Есть, конечно, исключения, но они лишь подтверждают правило.

Профессиональные маркетологи выделяют несколько основных признаков, когда товар или услуга подвержены коммодитизации:

  1. отсутствие у продукта сервисной поддержки;
  2. отсутствие прочных личностных отношений между потребителем и поставщиком;
  3. простая взаимозаменяемость продуктов без предварительного тестирования;
  4. отсутствие у продукта поддержки сильным брендом;
  5. подверженность потребителей влиянию маркетинговых акций;
  6. отсутствие у потребителей страха замены продукта на аналогичный из-за частого переключения между ними;
  7. отсутствие у продукта стратегического значения для потребителя;
  8. отсутствие для потребителя значимых финансовых последствий от переключения между продуктами.

Для B2B-отраслей Проклятие одинаковости, безусловно, бич и системная проблема. В таких сферах бизнеса значение эмоционального маркетинга и брендинга не велико, ведь корпоративные клиенты в отличие от потребителей-физиков принимают решения более-менее рационально и только в целях решения конкретных задач. Да и вообще, жизнь компаний в коммодитизированных индустриях нелегка: маржа, по меткому определению аусорсеров, «как лезвие бритвы»; лояльность клиентов низкая, они легко переключаются на новых поставщиков, предложивших чуть более выгодные ценовые условия; инновациями заниматься не на что – тупо нет денег по причине «маржи-лезвия». В сфере фасилити, практически все указанные признаки налицо, и особенно это заметно в части клининговых услуг.
К счастью, множество людей в различных B2B-отраслях постоянно ищут новые подходы к тому, как хотя бы частично избавиться от этого «проклятия одинаковости». Возможно, какие-то из этих подходов будут полезны и клининговой/FM индустрии.
 
Подход № 1: лучше слушать и слышать так называемый голос клиента.

Voice-of-customer вполне официальный маркетинговый термин. Надо понимать скрытые, может быть даже не до конца осознанные даже самими клиентами нужды; на основе этой информации точнее сегментировать рынок и «уходить» туда, где заинтересованы в каком-то более дифференцированном продукте или особом подходе, и, как следствие, готовы за это больше платить.
Мой MBA-сокурсник сейчас руководит продуктовым маркетингом в крупной британской компании, производящей индустриальные и специализированные напольные покрытия. Казалось бы, скукотища. Ну кого волнует, из чего сделан пол в автобусе? Идеальный пример коммодитизированного продукта, производители которого жалуются на косность и консерватизм заказчиков, исключительно ценовую конкуренцию и напор китайских товарищей. Но в данном конкретном случае мой товарищ «копнул поглубже» и выяснил ряд скрытых потребностей давно известных клиентов. Они-то и помогли ему выйти на совершенно неожиданные рынки. Оказывается, полы и стены в закрытых учреждениях типа психдиспансеров и тюрем периодически страдают от постояльцев, как и наоборот. Вот для таких объектов, поняв специфику требований к вертикальным и горизонтальным поверхностям, компания начала производить адаптированные продукты. Как результат: выручка и прибыль производителя растут, в то время как коллеги/конкуренты вздыхают о своей печальной участи и клянут коммодити-индустрию.

Кстати, в ответ на рекомендацию использовать вышеописанный подход я периодически слышу от многих руководителей B2B-компаний: «Алексей, да мы своих клиентов и так хорошо знаем за долгие годы работы в отрасли. Ничего им не надо, кроме низкой цены!». Конечно, если просто и незатейливо в лоб вопрошать «Как бы нам улучшить наш товар/услугу? За что вы готовы платить больше, дорогой клиент?», то вряд ли получится узнать что-то новое. B2B-клиенты обычно заняты, конкретны и не склонны к «мозговым штурмам». Надо пользоваться различными маркетинговыми инструментами, изучать практику применения продукта «в поле», общаться с конкретными пользователями и средним менеджментом.

Подход №2: последовательно работать над «расширением» продукта.

Обычно эту модель изображают как два круга: один в другом. Маленький круг внутри — это то, что называется Core Product (ключевой, основной продукт), который клиент покупает, приобретая товар или услугу. А большой — Augmented Product (расширенный/дополнительный продукт). То есть, дополняя ключевой продукт различными, уместными в каждом конкретном бизнес-случае, элементами, появляется возможность позиционировать продукт/услугу как нечто большее и, разумеется, отражать это в цене.
Что подойдёт для использования в качестве элементов «расширенного» продукта? Да что угодно, с учетом специфики бизнеса, конечно: легенда, имидж, униформа персонала, более удобная система документооборота, участие собственников и топ-менеджеров в каких-то техпроцессах, определённый стиль или даже юмор в общении с клиентами, наконец. Думается мне, даже самый суровый и требовательный B2B-заказчик клининговых услуг «покупает» не только операции по регулярной уборке, но и некое удобство и простоту во взаимодействии, быстроту реакции на проблемы, ощущение надёжности, может быть даже (если вдруг у клинеров нашлись деньги) какой-то элемент инновации («а мы тут новую клининговую компанию нашли – они какими-то нано-тряпками пол моют, эффект совсем другой»).
И, конечно, даже в B2B-сервисе заказчиком всегда ценится «человеческий элемент». Знаете, кто самый важный человек в мат-сервисном бизнесе? Тот, который приносит и забирает ковры на объектах — service drivers. В Сибири, Европе или Австралии любая компания с её материальными активами и штатом управленцев зависит от того, как одет этот человек, как себя ведет, как улыбается клиентам при подписании промежуточного акта замены ковра, как улаживает проблемы. Лучшие мат-сервисные фирмы берегут свой линейный персонал, мотивируют/тренируют/экипируют его, понимая, что водитель, его автомобиль и сами ковры – это всё, что видит клиент. Подставьте в этот пример клининговую или фасилити-компанию — суть останется та же.

Небольшой производитель пластиковой фурнитуры для полов (что может быть скучнее плинтусов для крепления ковролина???) из захолустного Манчестера, который был темой моего студенческого проекта, создал мощный «расширенный» продукт вокруг своего скучного и простого основного. В частности, они теперь проводят для клиентов экскурсии по своей фабрике, построенной по стандартам Toyota Production System, и спонсируют конкурсы среди студентов-архитекторов, которым через несколько лет предстоит проектировать здания, и, наверняка, они вспомнят об этом бренде. Кроме того, манчестерские мануфактурщики разработали уникальную систему представления образцов своей продукции: никогда ещё ПВХ-плинтуса не выглядели так модно и разноцветно.
Пример ещё более коммодитизированного бизнеса – крупнейшая британская компания по хранению и уничтожению документов Restore (около 2000 сотрудников, примерно 200 млн фунтов годового оборота). Их основная услуга очень проста и незатейлива на вид: подъезжает часов в 5 утра этакий «камаз» с огромным шредером в кузове и уничтожает ненужные документы условного Манчестерского отделения железной дороги. В клининге можно как-то выделиться за счёт униформы или используемого оборудования/инвентаря, качества работы и поведения персонала. А здесь шредер. Режет он себе документы и режет, причём происходит это в нерабочее время и никакого визуального контакта с клиентом нет. Менеджеры Restore прекрасно понимают уязвимость бизнеса и постоянно работают над созданием элементов «расширенного» продукта. Например, есть специальный портал для клиентов, который позволяет видеть статистику выполненных работ, контролировать оплаты и пр.; есть ряд более высоко маржинальных услуг по обработке документов, и условному отделению железной дороги удобнее отдать всё это на аутсорс единому подрядчику; есть какой-то особый, запатентованный способ резки документов не в полоску, а кружочками; есть система поддержания отношений с ЛПРами (без всяких «борзых щенков»).

Однако, «расширение» продукта может быть и обратным. Так, в качестве сознательной стратегии вполне можно использовать предоставление ТОЛЬКО основного продукта, на нашем маркетинговом жаргоне — no frills (в вольном переводе — «без финтифлюшек»). Типичный пример — бизнес лоукостеров. Такие авиакомпании как EasyJet или Raynair, честно и открыто предлагая клиентам по-настоящему ноуфриллс-продукт (только перелёт), имеют отличные бизнес-показатели и внушительную целевую аудиторию. Но, насколько мне известно, стратегия «дискаунтера» (от авиаперевозок до ритейла) как раз очень операционно сложна, и за вроде бы простой моделью EasyJet скрывается изумительная, ювелирная работа их управленческой команды и маниакальный контроль над издержками: их офис до сих пор располагается в каком-то ангаре аэропорта Luton. No frills во всем «ноуфриллс». Клинеры могут по этой схеме продавать минимальный стандартный набор своих услуг с типовым оснащением химией, оборудованием и инвентарём. Все лишние хотелки клиента – по дополнительному прайсу. Так работают новые клининговые сервисы, идущие по пути Homejoy, Helpling и Qlean. Правда, в отличие от тех же авиа-лоукостеров, кроме продаж, они редко чем озадачиваются в части построения бизнес-процессов.

В общем, решение проблемы коммодитизации фасилити-индустрии, наряду с «резкой костов», «разреженной уборкой» и распития различных напитков с ЛПРами заказчиков, можно найти в старом добром стратегическом маркетинге. Только не думайте, господа руководители и собственники, что им займётся наёмный менеджер. Это зона исключительной ответственности директора. Именно на нём лежит задача по спасению компании от Проклятия одинаковости. Так что только сами! Только хардкор!


Автор: Алексей Безносов, выпускник MBA Cranfeild University (UK), руководитель маркетингового агентства Your Triple Jump (Великобритания)
Веб-журнал InfoClean



Похожие записи:

В рамках московской выставки CleanExpo пройдет круглый стол, посвященный оптимизации затрат клининговых компаний
В рамках московской выставки CleanExpo пройдет круглый стол, посвященный оптимизации затрат клининговых компаний
В разделе: Что покажет CleanExpo Moscow 2015
Журнал «Клининг» приглашает 21 октября на круглый стол «Сокращение расходов Клининговой Компании в условиях кризиса: мифы и реальность», который пройдет с 16-00 до 18-00 в рамках выставки CleanExpo...
Продавайте аутсорсинг дорого!
Продавайте аутсорсинг дорого!
В разделе: Колумнисты
Да, кто-то существует в режиме перманентной резки костов и безжалостно «отжимает» своих поставщиков и подрядчиков, для кого-то бесконечные торги по цене — скорее, форма развлечения и «массажа» свое...
Технологии очистки жестких покрытий пола
Технологии очистки жестких покрытий пола
В разделе: Клининговые технологии
Компания «УПЦ «Клининг Мастер» обобщила свой 12-летний опыт по очистке жестких покрытий пола и свела его в несколько таблиц.
Журнал Клининг приглашает на Круглый стол по законодательству о госзакупках
Журнал Клининг приглашает на Круглый стол по законодательству о госзакупках
В разделе: Что покажет ЭкспоКлин-2013
14 ноября на выставке «ЭкспоКлин – 2013» Журнал «Клининг» совместно с Агентством малого бизнеса Москвы (АМБМ) проведет круглый стол на тему: «Изменения с 1 января 2014 года ФЗ N 44 «О контрактной с...
Комментарии (0)
Наши партнеры

Кейтеринговый портал  СateringСonsulting.ruНекоммерческое партнерство «Объединение административно-хозяйственных профессионалов»