Дэннис Фёльцке, руководитель «ВЕРМОП РУС»: «Я хочу не воевать с конкурентами, а работать»

На российском клининговом рынке экспатов можно пересчитать по пальцам. И появление в руководстве ООО «ВЕРМОП РУС» не русского, но русскоговорящего человека стало довольно интересной новостью в апреле 2012 года. В прошлогоднем интервью Дэннис Фёльцке рассказывал о планах российского представительства компании VERMOP. На этот раз мы решили поговорить о нем лично. Разговор получился весьма увлекательным. Эта его часть – о клининговом бизнесе в России.

Чернец Роман: Дэннис, вот уже 1,5 года ты являешься, так сказать, представителем российского рынка клининга, олицетворяя собой немецкий подход к работе. Какими своими качествами ты смог соблазнить руководство VERMOP, чтобы приехать сюда, и какие требования предъявлялись к соискателю, когда ты устраивался на работу в эту компанию?
Дэннис Фёльцке: Компания искала человека, способного понимать русский язык и готового переехать в Москву. Меня взяли не из-за опыта в сфере клининга, а потому что я сам жил в таких городах, как Семипалатинск, Кокшетау, Бишкек, Алматы, Киев. Я прочувствовал, что такое сидеть в холодной квартире, когда за окном 35-градусный мороз. Я знаю, каково это летом, приходя домой мокрым от пота, не иметь возможности обмыться из-за отсутствия воды. Это незабываемо! Кстати, тогда я понял, насколько важны электричество и тепло, а особенно — горячая вода зимой и холодная летом. И когда приезжаешь оттуда (из Германии) сюда (в Россию), то ты действительно понимаешь, что в жизни важно.

Ч.Р. И с какой целью ты приехал?
Д.Ф. Естественно, посмотреть Москву и узнать Россию (смеется). Ну, и в процессе сделать марку VERMOP в России узнаваемой и популярной, а также поставить филиал на ноги, сделать его прибыльным.
Ч.Р. Прибыльность — очень растяжимое понятие. Прибыль, по-твоему, какой должна быть — 1, 5, 10 процентов?
Д.Ф. Надо просто выйти на нормальный уровень. Я хочу внести в российский, немного дикий клининг немецкий разумный подход, нацеленный на долгосрочный результат, и связать его с русской настойчивостью. Здесь не хватает европейского подхода для анализа, критической оценки вещей и конструктивного диалога между участниками рынка.

Ч.Р. Ты хочешь, чтобы твой европейский подход к анализу и оценке вещей распространился на всю отрасль или у тебя задача решить этот вопрос внутри компании?
Д.Ф. Я хочу, чтобы это началось с моей компании и в дальнейшем распространилось на всю отрасль. Например, новое оборудование помогает клинерам быстрее и лучше работать, но менеджеры продают старое, которое хорошо покупается, потому, что о нем уборщики уже знают. Почему? Можно ведь поставить что-то лучше. Я долго размышлял над этим. Чувствую, что немецкого рационализма в России мне не хватает, поэтому хочу что-то здесь изменить.

Ч.Р. Т.е. ты хочешь что-то предложить, как-то поспособствовать развитию каких-то инноваций? Сами потребители, те же клининговые компании заинтересованы в таком развитии?
Д.Ф. Продавцам это не интересно и они о развитии не задумываются, работая по принципу «Меньше знаешь – меньше головной боли». Так что, изменения зависят как раз от нас, от производителей. Это мы должны показать, что у нас есть нового для рынка. Это нам надо активно работать с партнёрами, которые продают наши продукты. И уже вместе с ними идти к клиенту и предлагать свои новинки. Может, это не совсем легко. Ведь нужно сначала объяснять, обучать, убеждать. Но для российского рынка это будет гораздо выгоднее. Например, в России лет 10 назад нигде не висели салфетки, нигде не было мыла, туалеты выглядели ужасно. А сейчас более-менее нормально. Я вижу, что-то уже есть, что-то продвигается.
Это очень сильно перекликается с моим опытом работы в банке. Мы тогда внедряли новый подход к кредитованию. Раньше было так: человек, который хотел взять кредит, отдавал банку залог, а банк в свою очередь, после оценки этого залога, выдавал человеку ссуду в размере 50-60% от полученной оценочной стоимости. И все это происходило без анализа того, может ли заемщик платить, откуда у него вообще деньги появятся, чтобы рассчитаться. Рисков банк на себя брал достаточно много.

Мы же приходили к заемщику и просили предоставить данные для анализа его платежеспособности. Конечно, поначалу все боялись, т.к. думали, что налоговая приехала: «Почему вы так много вопросов задаете? Мы не готовы открывать информацию…». Но это было хорошо для банка, который понял, что если Иван Иванович зарабатывает тысячу рублей, то мы можем предложить ему пять тысяч под взнос в пятьсот. И для Ивана Ивановича нормально, и банк спокойно работает с клиентом.
Это была совсем новая культура кредитования. Около 5 лет мы работали, убеждая банки применять такую систему. А сейчас, если смотреть по России или Украине, то эта технология уже везде. На базе такого опыта я понял, что всё в наших силах. То есть нельзя просто сказать, что продукт немецкий и потому он априори хороший. Надо объяснить, почему он хороший, показать, убедить. Надо приводить аргументы и факты. Однако внедрение такого подхода требует времени.

Ч.Р. Сколько, по-твоему, может времени занять такой переход?
Д.Ф. Достаточно много. Знаю точно — завтра этого не случится.
Ч.Р. Я про завтра не говорю. Сроки ты, наверняка, себе какие-то ставишь?
Д.Ф. Я думаю, 3-5 лет.
Ч.Р. Значит, ты сюда приехал минимум на 5 лет?
Д.Ф. Скажем так, пока я не смогу убедить большинство российских клинеров перейти от системы «sprint» на систему «twix», я отсюда не уеду. Конечно, как получится, но пенсионером здесь стать однозначно не горю желанием.