Олег Попов: «Кристанваль» готов вступить в любую организацию, где будет виден реальный процесс обучения

Продолжение интервью с генеральным директором «Кристанваль-клининг» Олегом Поповым. В этой части разговор идет о клининговых общественных организациях и обучении персонала.
 

«Рынок объемом менее 10 миллиардов евро не в состоянии влиять на власти страны»

InfoClean: Олег, в 2012 году появились две общественные организации: СРО НП АРУК и Ассоциация контрактных клининговых компаний Поволжья (АКККП). Как, по-вашему, их возникновение как-то повлияло на рынок клининга?
О. Попов: Начнем с федеральных НКО, в которые мы входим, – «Ассоциация русских уборочных компаний» и «Альянс региональных уборочных компаний». Если говорить простыми словами, АРУК пытается работать с органами власти. В принципе, идея правильная. И может быть даже, из этого что-то получится. Но, на мой взгляд, пока оборот клининговой отрасли не достигнет хотя бы 10 млрд. евро и в ней не будет задействована огромная людская масса, влиять на власть в нашей стране практически невозможно.

InfoClean: Но капать-то надо – капля камень точит.
О. Попов: Да. Капать надо. Вот этим и занимаются энтузиасты вроде Рябичева и Шмарова. Кто-то все равно должен это делать, «вытаптывая почву» вокруг себя. Просто я уверен, что сейчас большого результата не будет.
Главное, что они делают позитивного для рынка – проводят семинары, обучающие программы пытаются реализовать. Т.е. стараются как-то повысить уровень клинеров, привлекая к этому специалистов, в т.ч. зарубежных. Здесь я согласен – они нужны.
Волжская ассоциация (АКККП) – это региональный ответ федеральному вмешательству на их рынок. Насколько понятно из информации, размещенной в интернете, они в первую очередь говорят о том, что приходящие «федералы» рушат цены, некорректно себя ведут и т.д. И эта ассоциация – некий протест против того же «Кристанваля» и других крупных компаний.

InfoClean: А разве они не правы? «Федералы» приходят и начинают передел рынка, в том числе с ценовых войн.
О. Попов: Если бы я был на их месте, я считал бы точно также. Но, находясь по другую сторону баррикад, я думаю совершенно по-другому: мы работаем на низкой марже от оборота, у нас лучше налажено администрирование, лучше поставлены технологические процессы, лучше менеджмент, дешевле цены от поставщиков, мы за 2 дня «открываем» объект в любом городе России. Конечно, у нас тоже много проблем, не буду спорить. Но менеджмент у нас сильнее и намного больше опыта. Мне лично их протест понятен. Может быть, я на их месте действовал так же.
Все эти региональные ассоциации создаются только для того, чтобы защититься от «москвичей». А «москвичи» работают с федеральными сетями. Если, допустим, мы работаем с «Перекрестками», то понятно, что они будут ставить нас в эти города. Хотим мы того или нет, но нас ставят перед фактом одним звонком: «Вы заходите в Самару». У нас с ними глобальный договор. Руководители сетевых магазинов были на стажировках в других магазинах сети, в т.ч. и в Москве. Они прекрасно понимают специфику, знают стандарты своей сети и поэтому хотят видеть то же, что и в столице. И поэтому им удобнее работать с теми, кто обслуживает их сеть по всей России. Они хотят видеть подрядчика в одном лице.
Я думаю, что когда-то все же начнется процесс. Вероятно, я же его и начну. В Германии есть много мультисервисных компаний. Но они не пытаются открывать свои филиалы во всех городах, как это делают клинеры в России. Они берут на субподряд местного игрока. При этом субподрядчик не обрабатывает клиента с предложениями типа «Выбросите эту «федеральную прокладку» и возьмите нас». Если компания готова к таким условиям, то мы срабатываемся.

InfoClean: И какова цена вопроса?
О. Попов: Я работаю с такими компаниями на субподряде в Белгороде, Липецке. У нас есть пул компаний, которые работают с арендаторами торговых центров – с бутиками, кафе. Эти клиенты нам не интересны. Администрирование такой клиентуры весьма проблематично и удовольствие это не дешевое. Мы спокойно отдаем подобные объекты местным игрокам. В Татарстане вообще отдаем на субподряд какие-то объекты. И это притом, что у нас там есть свой филиал. Но мы готовы отдавать их, условно, за 5% от контракта, т.к. знаем, что местные справятся лучше. Когда-нибудь такая тенденция будет и в России. Но для этого рынок наш еще не дорос.

InfoClean: Для этого надо, чтобы ценник на рынке был относительно стабильным, позволяющим оставлять у себя маржу и тем, кто работает на субподряде. А когда маржа на всем контракте 5%, то о чем можно вести речь?
О. Попов: Если говорить о «Кристанвале», то мы никогда не работаем за 5 процентов. В этом нет смысла. Это когда у тебя еще нет Имени, ты можешь брать «политические» объекты и можешь работать за 5%, чтобы удержаться на рынке. А когда у тебя уже есть Имя, то можешь позволить себе выбирать, т.к. клиенты стоят в очереди за твоими услугами. Если ты свое имя поддерживаешь высоким качеством, если клиенты тобой довольны и рекомендуют тебя другим, то операционная прибыль ниже 12% уже моветон. Мы не лезем в эти «туманные» контракты. При этом имеем ежегодный средний рост порядка 40%. Да, бывают у нас и «политические» объекты, которые необходимо взять ради будущих стратегических целей. Но это не повально и всегда касается только федеральных клиентов или крупных управляющих компаний. Борьба на региональных рынках по типу «отжать все, что можно» или «не съем, так понадкусываю» — не наш вариант.
Вообще, я всегда рад сильным конкурентам. Я их обожаю! Потому что благодаря ним, я учусь сам и перенимаю что-то хорошее, копирую. Потом они у меня что-то копируют. Этот процесс происходит непрерывно.