Фасилити-менеджмент Германии: куда ведёт рынок?

Фасилити-менеджмент Германии: куда ведёт рынок?

Материал впервые опубликован 4 номере журнала «Facility Manager. Управление и эксплуатация недвижимости»

Фасилити-менеджмент начинает играть всё более заметную роль в компаниях и организациях, чего уже в течение многих десятилетий добиваются представители различных отраслей. Размещение заказов на фасилити-менеджмент у компаний, предоставляющих подобные услуги, приобретает все большую масштабность. Главенствующая в немецкоязычном пространстве склонность к детальному расчёту «снизу вверх» с сопровождающей его презентацией концепции исчерпала себя. Новая ориентированная на менеджмент модель с подходом «сверху вниз» предполагает решения, которые, однако, требуют изменения отношения к этому вопросу со стороны всех заинтересованных сторон — заказчиков, консультантов и исполнителей.

Желаемое развитие фасилити-менеджмента до одного из аспектов высшего управления говорит об изменении требований не столько к самому операционному управлению, сколько к его организации. Сама идея и компании-сторонники этих моделей управления пришли к нам преимущественно из США, новые модели уже используются на всем англосаксонском пространстве. Если говорить о межнациональных проектах по аутсорсингу, это означает, что услуги фасилити-менеджмента будут оказаны должным образом вне зависимости от стран и культурных границ, чтобы предоставить пользователям аналогичную инфраструктуру во всех точках земного шара. Например, производитель автомобилей принимает решение о размещении производства, в первую очередь, на основании экономических данных. Но, в принципе, он мог бы разместить модель производства где угодно — в Германии, Восточной Европе или Китае — фасилити-менеджмент помог бы ему сделать это, оказывая везде равнозначные по качеству вторичные услуги.

Статус-кво в Германии

Аутсорсинг интегрированных услуг по управлению инфраструктурой прочно занял своё место в Германии. Участниками рынка являются частные и корпоративные заказчики, консультанты различного уровня и провайдеры фасилити-услуг с разнообразными бизнес-моделями. Поставщики услуг охватывают все важные для них регионы и централизованно организовывают работу с объектами, проектами и операционными менеджерами на всех рынках, а также берут на себя управление и прочие услуги. К слову, некоторые провайдеры следуют за своими постоянными клиентами и открывают для себя иностранные рынки, в то время как иностранные поставщики также развивают деятельность по развитию бизнеса в отдельных отраслях. Необходимый уровень экспертных знаний в вопросах фасилити-менеджмента уже присутствует у провайдеров во всех организационных единицах. Поставщики услуг ориентируются на операционные запросы и предоставляют сервисное обслуживание, экономя на издержках. В лучшем случае все автоматизированные функции управления интегрированы в единую информационную систему, и классические функции технической поддержки представляют собой связующее звено между системой и пользователем.

Менеджмент поставщика фасилити-услуг осуществляется на уровне руководителей отделов и менеджеров среднего звена в компании-заказчике. В Германии ценообразование происходит, как правило, на основании сметы услуг, которые детально прописаны в номенклатуре, то есть, по принципу «снизу вверх».

О ценообразовании поподробнее

Благодаря такому подходу поставщик назначает очень точную конкурентную цену. Ошибки в расчётах при соответствующем изучении легко обнаруживаются, и в ходе переговоров заказчик может манипулировать поставщиком в том, что касается стоимости. В случае корректно составленной сметы, будущий провайдер услуг уже видит основные данные через автоматизированную информационную систему управления. На практике это, однако, случается редко, и провайдер повторяет процедуру сбора данных. Такая подробная смета приводит в большинстве случаев к завышению стоимости, так как оценивается каждый отдельный риск на уровне позиции, в то время как небольшая вероятность одновременного наступления риска признаётся редко.

Прежде всего, благодаря всё более точным и задекларированным техническим спецификациям и тендерной документации, которую отчасти навязывают заказчикам консультанты, коммерческие предложения и даже поставщики становятся всё более похожими друг на друга. Границы между ними стерлись до неузнаваемости, а готовность провайдера к внедрению инноваций не поощряется, и их маржа сокращается под давлением конкурентов. Консультационные компании также кажутся клиентам всё более взаимозаменяемыми, что не нравится всем участников рынка.

От фасилити-услуг к фасилити-менеджменту

Когда управление инфраструктурой попадает во внимание топ-менеджмента, главные действующие лица, принимающие решения о размещении заказов на такие услуги, меняются. Это уже не специалисты по фасилити-менеджменту (и эти люди не стремятся стать таковыми). Такие темы, как ответственность пользователя, делегируются юридическому отделу, а уровни качества обслуживания (Service Levels) являются операционными моментами, которые участники предпочитают обсуждать между собой. Компания, находящаяся на одном из первых мест в рейтинге по закупкам, которая ещё вчера заключала международные договоры на поставку электроэнергии и при этом поручилась за 50-процентное сокращение выбросов CO2 в своём автомобильном парке, аналогично ищет себе «системного партнёра» по фасилити-менеджменту. При этом компания должна ответить себе всего на один якобы простой вопрос: «Сможет ли поставщик оказать нам услуги в той форме, которая нам требуется?».
И здесь возникают две проблемы:

1. Многие провайдеры фасилити-услуг не обладают ни ресурсами, ни необходимыми процессами для аутсорсинга таких масштабных проектов.
2. Внутренняя структура компании-заказчика не подготовлена для такого проекта и не может оказать данному начинанию достаточную поддержку.

Чтобы избежать этого, необходим профессиональный проектный менеджмент при участии всех действующих лиц, а также тщательный выбор будущего партнёра. В принципе, к этому уже пришли на практике, и заказчики в Германии научились действовать соответственно — освобождаться от унифицированных, формальных запросов прошлого. Они переносят свою собственную бизнес-модель, корпоративную культуру и вытекающие из этого требования на принцип выбора поставщика услуг. По этой причине провайдеры услуг по фасилити-менеджменту (которые также оправдывают это название) разработали инновационные и кастомизированные решения:

• Проверенные стандартные процессы для всех услуг, которые легко могут быть адаптированы под специфику компании-заказчика
• Удобные для пользователя приложения к ПО, которые могут быть полностью интегрированы в системы клиента
• Ориентированная на управление отчетность о выполнении работы (Performance Reporting), которая оперативно демонстрирует и анализирует ключевые моменты, связанные с исполнением обязательств по договору, и другие важные параметры
• Полная адаптация проектной организации под организацию заказчика с учётом его корпоративной культуры
• Гибкая ценовая политика — конкурентное ценообразование с бонусами и пенями на уровне компенсации менеджеров

Наряду с пользователями и отделами закупок крупных, действующих на международной арене предприятий существуют и другие, внутренние «двигатели» инновационных моделей фасилити-менеджмента. Поставщики услуг находятся сейчас во владении концернов и инвесторов, которые объявили фасилити-менеджмент основной деятельностью и прилагают все усилия для развития этого направления. Именно поэтому они также напрямую инвестируют средства в презентационные проекты или будущие перспективы.
Все крупные международные провайдеры услуг усвоили — в отдельных случаях или повсеместно — эту идею, понимают требования заказчиков и имеют наготове подходящие решения. И все же, поставщики предлагают абсолютно разные бизнес-модели: от модели чистого управления, предпочитаемой провайдерами услуг в сфере недвижимости и управления имуществом, до полного комплекса услуг с как можно более высоким объёмом работ, выполняемых собственными силами, и минимизированным участием субподрядчиков или, в качестве третьего варианта, разнящихся партнёрских моделей, рабочих групп и т.д.

Ценообразование в подходе «сверху вниз»

Наряду с возросшими требованиями топ-менеджеров при размещении заказа на крупные проекты следует учитывать ещё один момент: расходы на создание тендерной документации непомерно высоки и практически нереальны с точки зрения временных и финансовых затрат. На практике доказано, что такой масштабный проект должен длиться не более одного года и, как минимум, не отнимать значительную часть времени у пользователей и акционеров. С таким серьёзным сбором информации в преддверии тендера это вряд ли осуществимо. Этот и другие аспекты последовательно приводят немецкий рынок к новым моделям ценообразования со строгим подходом «сверху вниз».

В этом случае пользователь рассчитывает свои затраты на создание системы фасилити-менеджмента, исходя из бюджета и данных о контроллинге или бухгалтерии. Необычным во многих проектах было то, что собственные затраты на администрацию и управление часто не принимались во внимание (отчасти это делалось осознанно). Эти последствия сложно представить из-за разложения фасилити-менеджмента на фрагменты (кадровая служба, IT, финансовый учёт и т.п.), но они должны учитываться хотя бы при работе над проектами, в которых задействованы сотрудники компании. Если эти расходы не были учтены или были учтены недостаточно, то затраты поставщика на управление негативно скажутся на потенциале экономии на операционном уровне. Уже известно, что обычно в таких случаях можно обнаружить потенциал экономии в 20% и более, чтобы иметь возможность предложить пользователю по окончании работ существенную экономию за весь срок действия договора.