Каждую работу должен делать тот, кто ее делать умеет.

Ч.Р.: А кто и как от управляющей компании следит за тем, что и как делает клининговая?

К.Д.: На всех больших объектах есть менеджеры, которые совместно с менеджером объекта клининговой компании с помощью чек-листов контролируют  процесс и качество уборки.

Ч.Р.: Эти люди пришли со стороны или знакомы с клинингом?

К.Д.: В основном для этих целей мы подбираем людей, знакомых с клининговыми работами, которые знают технологические процессы уборки. Но стоит учитывать, что это люди уровня старшего администратора или помощника управляющего, которые занимаются не только клинингом. Эти люди не первый год работают в нашей компании, соответственно, знают все основные нюансы и процедуры. Конечно, они не химики и не технологи, чтобы подсказывать клинерам, какую кислоту как надо разводить для уборки конкретного вида помещений, но с проблемами, связанными с неправильным выполнением каких-то действий клинеров они знакомы хорошо. Они способны определить, когда пора обновлять защитное покрытие полов или насколько чистые окна, а также видят и понимают, чем и как выполняются те или иные работы

Ч.Р.: Плохая организация контроля за качеством услуг - одна из существенных и наиболее часто встречающихся  проблем клининговых компаний. Здесь, понятное дело, все упирается в качество менеджмента. По большей части – среднего и высшего звена центрального офиса компании. Часто ли вы сталкиваетесь с этой проблемой?

К.Д.: Компании, с которыми мы работаем, знают наш подход: постоянное «чекание» чек-листами и требование к руководству компаний о постоянном посещении обслуживаемых объектов с целью проверок, в т.ч. и внеплановых.

Ч.Р.: А каков уровень проверяющих?

К.Д.: Вплоть до генерального директора. Если я приезжаю на объект со своим аудитом и вижу недочеты, я звоню генеральному руководству, а не менеджеру какому-то. Хотя, иногда удобнее разговаривать с менеджерами по работе с ключевыми клиентами, которые ведут крупных заказчиков и знают свои объекты лучше топ-менеджмента. Но эти менеджеры работают в основном с управляющими объектов.

Ч.Р.: Ясно. Вы говорите, что интересуетесь единичными расценками на уборку каждого вида помещений и прилегающей территории. Может ли так получиться, что на одном объекте будут работать две компании: одна на уборке помещений, другая на уборке территории?

К.Д.: Может, но мы стараемся, чтобы один объект был закреплен за одной компанией. Это удобно, т.к. больше людей в случае нештатной ситуации можно перебрасывать и подключать к устранению проблем. Например, таких, как прорыв канализации.

Ч.Р.: Какой срок имплементации вы даете компании при вхождении на объект? За какой период она должна успеть подобрать основной кадровый костяк и все процессы наладить?

К.Д.: Естественно, хочется, чтобы все и сразу. Но мы реально отдаем себе отчет в том, что это практически невозможно, особенно, в случае запуска нового здания. Сроки не могу точные назвать. Очень многое зависит от скорости наполняемости здания арендаторами – один арендатор много не натопчет и туалетов не испачкает.

Ч.Р.: Сколько ошибок может допустить клининговая компания при работе на объекте УК «Савацкий»?

К.Д.: Ошибки бывают разные. Уборка – такое дело, когда сразу после нее человек может пройти и что-то уронить или кинуть мусор мимо урны. Мы расстаемся с компаниями в основном после того, как в результате нескольких встреч, обсуждений, указаний на недочеты ничего не меняется. Каждый случай индивидуален и конечного разрешенного числа возможных ошибок подрядчиков у нас нет. У нас есть случаи, когда на конкретном объекте приходилось расставаться с подрядчиком, входящим в основной пул. Ну, вот так сложилось, что они не смогли подобрать линейный персонал, менеджер не справился с задачей. Но не сложилось на этом объекте, зато все просто супер на другом.

Ч.Р.: Т.е. вы не выгоняете этого подрядчика совсем из круга избранных, а только с конкретного неудачного объекта?

К.Д.: Если мы работаем с ним уже не первый год,  и на других объектах  он прекрасно работает, то зачем? Если он не справляется на этом объекте, мы честно садимся с ним за стол и объясняем: «Вот, уважаемый, одно замечание, вот второе… Вот, вот, вот… (все же это отражено в письменных претензиях). Поймите нас правильно: вы не смогли это исправить, поэтому не обижайтесь…»

Мы стараемся поддерживать доброжелательные и уважительные взаимоотношения со всеми своими контрагентами. За долгие годы совместной работы многие из них стали уже практически партнерами, поэтому хорошие отношения – один из залогов успешного ведения бизнеса. Но, конечно, бывают случаи, когда перестаем понимать друг друга. Тогда приходится расставаться. Но никогда не выгоняем, а садимся, объясняем причины, подтверждаем документами, потому что знаем их не первый год. Люди понимают. Поэтому ни «хлопаний дверью», ни, тем более, судебных тяжб никогда не было.

Если есть понимание того, что от клининга хочет получить управляющая компания, если есть взаимодействие в процессе работы – все прекрасно. Если такого понимания найти не получается, то и взаимодействия не будет. А если нет взаимодействия и понимания между заказчиком и подрядчиком – надо расставаться.