Клинер! Хочешь выжить - диверсифицируйся!

Даже заядлые оптимисты не назовут последние годы радужными для российской индустрии клининга/фасилити-менеджмента. «Давление на маржу» усиливается с разных сторон: ещё более требовательными к уровню затрат на клининг становятся заказчики, растут затраты на импортные расходные материалы/оборудование/запчасти, увеличивается, конечно, и стоимость труда – жизнь дорожает. Но самое главное – пресловутый курс на «обеление» бизнеса особенно больно бьёт по сервисной индустрии, в том числе по клинингу, где основная затратная составляющая – фонд оплаты труда. Маржа в клининговом бизнесе падает, если не исчезает совсем, и тут необходимы стратегические решения.

Я хорошо знаком как с российской, так и с зарубежной индустрией так называемых Business/Support Services, куда входит и направление профессиональной уборки. Поэтому знаю, что в Европе и, в частности в UK, корпоративный клининг, а точнее, Facility Management (потому что заказчики редко аутсорсят только уборку, подбирая комплексного подрядчика) – это удел компаний-монстров. Аутсорсинговые конгломераты типа Mitie, Serco или Sodexo насчитывают в своём штате сотни тысяч человек и не только обслуживают офисные здания или торговые центры, но и берут на себя всю непрофильную деятельность целых объектов инфраструктуры (аэропортов, вокзалов и т. п.). Жизнь этих компаний нелегка: контракты достаются им в лютых схватках на тендерах, конкуренция идет чисто ценовая, поэтому компании считают каждый пенс и периодически стоят перед угрозой разорения… Собственно, и разоряются. Так, около года назад крупнейший британский аутсорсер Carillion прекратил платежи, и «утянул» на дно десятки своих подрядчиков — специализированных сервисных компаний.

Несколько лет назад, после получения британского MBA, я искал работу и подумывал о знакомой индустрии Facility Management, где намеревался применить свои силы в качестве специалиста в области B2B Strategy and Marketing. Однако, вице-президент одного из крупнейших фасилити-операторов (оказалось, мы учились в разное время в Cranfeild University) приложил все усилия, чтобы меня от этой затеи отговорить. Этот добрый человек, знакомый с ситуацией изнутри, благодаря работе в крупнейшей англо-французской компании со штатом более 100 тыс. человек, объяснил мне: «Алексей, да нет у нас никакого маркетинга или стратегии, как функции! Весь наш маркетинг – это подготовка документов на тендеры».

В итоге я оказался не совсем в FM-индустрии, но рядом с ней – в так называемых Support Services, а именно: возглавил направление мат-сервиса в крупнейшей английской компании PHS Group. Помимо услуг по аренде грязезащитных ковров, фирма имела в своем составе еще с десяток направлений деятельности, так или иначе связанных с эксплуатацией зданий или поддерживающими функциями для бизнеса (от сдачи в аренду спецодежды до уничтожения документов). И вот как раз все эти сервисные бизнесы выглядели удивительно живыми, интересными и рентабельными. 
Более того, впоследствии выяснилось, что компании из сегментов FM и клининга (с которыми я все равно периодически контактировал, потому что они были крупнейшими нашими клиентами) очень стремятся ДИВЕРСИФИЦИРОВАТЬ свой бизнес, чтобы преобразовать его именно в такие более рентабельные сервисные фирмы, уйдя от «просто клининга». Подтверждения целесообразности этой стратегии я вижу из других источников. Например, вновь назначенный глава крупнейшего аутсорсерса Serco заявил, что основным фокусом компании станет переход от простых, малорентабельных услуг типа обслуживания зданий к более сложным сервисам с большей добавленной стоимостью.

 
Что из всего этого можно извлечь российским компаниям? Думаю, наиболее логичным для крупных клинеров в России является диверсификация бизнеса за счёт смежных сервисов с целью создания более рентабельных наборов услуг. И первым кандидатом для такого расширения мне видится мат-сервис. Возможно, у меня предвзятое мнение, как у человека, до сих пор плотно связанного с этой индустрией, так как после работы в PHS занялся B2B-маркетингом и стратегией уже как консультант, а производители грязезащитных ковров с крупными европейскими провайдерами ковросервиса любимые клиенты. Но я стараюсь быть объективным и считаю мат-сервис интересной областью для диверсификации именно клининговых компаний по следующим причинам:

• практически один и тот же рынок со схожими ЛПРами;
• оплата труда, как составляющая себестоимости, равно как и количество персонала, просто на порядок меньше, чем в клининге;
• бизнес-модель предполагает рекуррентные платежи (то есть поток денежных средств от одного клиента на протяжении долгого времени, при условии хорошего качества услуг, конечно) и кеш фло формируется не за счет десятков крупных клиентов, а благодаря сотням небольших заказчиков, что обеспечивает устойчивость финансовых позиций;
• степень проникновения услуги (market penetration) еще крайне мала, особенно за пределами столиц;
• индустрия очень фрагментированная, вероятность возникновения в ней «суперсил» (олигополии) крайне мала, что предполагает отличные возможности для независимых игроков, в том числе географическую и отраслевую дифференциацию;
• через 2–3 года на российский рынок потянутся европейские гиганты Support Services типа Elis или Initial, которые будут стартовать в России через покупку местных операторов рынка. На отечественном рынке не так уж много мат-сервисных компаний, которые находятся в состоянии, пригодном к поглощению. Соответственно, данный вид бизнеса имеет смысл создать и вырастить просто «на продажу».

Разумеется, мат-сервис не является «машинкой для печатания денег». Он содержит в себе немало подводных камней и «челленджей», главными из которых, по моему мнению, являются задачи по правильному выстраивания операционной составляющей (прачечная, логистика) и организации системы продаж, так как в отличие от клининга здесь больше имеют значение классические B2B-продажи, CRM и маркетинговая поддержка. Также важно принять стратегическое решение по формированию пула ковров, выбрать бренд производителя. Тут, кстати, вариантов гораздо больше, чем всем известный Milliken, поставляемый в Россию компанией Schnipper. Тот же Kleen-Tex, например, создал специальную «линейку» ковров для российского рынка.
Но в любом случае все вышеперечисленные трудности и задачи являются посильными, компенсируясь куда более высокой, чем в клининге, маржой и необъятным рынком. Подтверждение этому я периодически получаю в ходе общения с российскими, в особенности региональными, компаниями из индустрии «клининга и около», которые тоже иногда консультирую. Показательно: многие клининговые/аутсорсинговые фирмы, когда-то запускавшие сервис по аренде грязезащитных ковров как дополнительное направление, сейчас, как и другие специализированные сервисы, активно его развивают и масштабируют, при этом фактически сворачивая стагнирующий клининг.

Автор: Алексей Безносов, выпускник MBA Cranfeild University (UK), руководитель маркетингового агентства Your Triple Jump (Великобритания)

Веб-журнал InfoClean

Похожие статьи:

Вокруг клининга → Blesk InCare выкупила «Рентекс-Сервис», чтобы доминировать на рынке текстильного сервиса

Вокруг клининга → Эксперты: Цена защиты столичной недвижимости от грязи - почти 2 миллиарда в год

Статьи, аналитика, интервью → Blesk InCare: антикризисный маркетинг требует нестандартных решений

Вокруг клининга → ГК «Риквэст»: в ближайшие три года рынок аренды текстиля поглотит половину рынка услуг по стирке

Вокруг клининга → Лайфхак: как перестать беспокоиться о чистоте в подъездах